海爾張瑞敏曾這樣說(shuō)，“企業(yè)所謂的成功，只不過(guò)是踏對(duì)了時(shí)代的節(jié)拍。現(xiàn)在時(shí)代發(fā)展非常快，哪怕是全世界頂級(jí)的企業(yè)，在一瞬間跟不上步伐，就可能萬(wàn)劫不復(fù)。”

海爾張瑞敏認(rèn)為：做企業(yè)其實(shí)就像登山一樣，你到達(dá)的位置越高，危險(xiǎn)性就越大。

海爾張瑞敏的憂患意識(shí)讓海爾像一只驚弓之鳥(niǎo)，時(shí)刻準(zhǔn)備躲避隱蔽之處飛來(lái)的子彈。張瑞敏甚至很少提及他和海爾過(guò)去取得的成就。“沒(méi)有激動(dòng)人心的故事發(fā)生的企業(yè)就是好企業(yè)!”

時(shí)代的海爾

1984年的一天，青島電冰箱總廠的工人們，在復(fù)雜的情緒中迎來(lái)了一年中的第四位廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)的青島電冰箱總廠已經(jīng)虧損147萬(wàn)元，處在倒閉邊緣。

海爾張瑞敏作為新廠長(zhǎng)，接手了這一名副其實(shí)的爛攤子。

海爾張瑞敏的一位朋友要買一臺(tái)冰箱，在庫(kù)房里挑來(lái)挑去，發(fā)現(xiàn)很多都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走了一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的冰箱都檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)存在缺陷。“全部砸掉!”張瑞敏當(dāng)場(chǎng)宣布!

海爾張瑞敏說(shuō)：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱。”說(shuō)完卷起袖管，掄起大錘，親手砸了第一臺(tái)。

三年后，通過(guò)努力研發(fā)和引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，海爾人捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。

多元化成功后，張瑞敏在1998年又把海爾帶到了國(guó)際化的道路上。

海爾張瑞敏在美國(guó)南卡建了廠，還并購(gòu)了意大利的一家冰箱廠。很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，為其擔(dān)憂。不少人說(shuō)：“美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無(wú)異以己之短攻人之長(zhǎng)。”

海爾張瑞敏不認(rèn)為自己在冒險(xiǎn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)海爾向美國(guó)出口冰箱的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)臺(tái)，超過(guò)了建廠的盈虧平衡點(diǎn)。今天，海爾在美國(guó)是十分受人們青睞的家電品牌，這也是海爾成功國(guó)際化的一個(gè)縮影。

互聯(lián)網(wǎng)之“火”

從2007年開(kāi)始，淘寶、京東等電子商務(wù)平臺(tái)急速發(fā)展，一度鯨吞了不少線下零售渠道的利潤(rùn)。面對(duì)電子商務(wù)的來(lái)勢(shì)洶洶，渠道商或戰(zhàn)或和，以蘇寧、國(guó)美為代表的傳統(tǒng)渠道正在經(jīng)受著一場(chǎng)生存考驗(yàn)。

海爾張瑞敏早在幾年前就看到了這個(gè)趨勢(shì)，并且一直在用互聯(lián)網(wǎng)的方法論來(lái)改造海爾的生產(chǎn)和管理方式。

海爾張瑞敏說(shuō)：“我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注最早開(kāi)始于2000年、2001年。感覺(jué)企業(yè)要么觸網(wǎng)，要么死亡。”張瑞敏說(shuō)。為此，他在海爾內(nèi)部實(shí)行了一系列措施，以使海爾具備“互聯(lián)網(wǎng)基因”。

海爾張瑞敏做的第一件事，是把8萬(wàn)多人的大企業(yè)變成2000多個(gè)自組織(自主經(jīng)營(yíng)體)。

2008年，海爾在淘寶平臺(tái)上開(kāi)了第一家店進(jìn)行試水。“當(dāng)時(shí)只是將一些產(chǎn)品放上去，幾乎沒(méi)有運(yùn)營(yíng)，處于一種‘等單’狀態(tài)，交互也就無(wú)從談起。”張瑞敏說(shuō)。

2012年，家電產(chǎn)品在京東等以3C、家電品牌見(jiàn)長(zhǎng)的平臺(tái)上銷量大增，海爾重新正視電商渠道，在天貓上開(kāi)設(shè)了海爾彩電旗艦店、海爾天貓官方旗艦店。

目前，海爾品牌電商已經(jīng)形成了自主經(jīng)營(yíng)(海爾商城)、平臺(tái)型經(jīng)營(yíng)(淘系)以及采銷型(京東、蘇寧、國(guó)美等)的全網(wǎng)態(tài)勢(shì)。

張瑞敏管理哲學(xué)

海爾張瑞敏喜歡看書(shū)，尤其愛(ài)看哲學(xué)類書(shū)籍，他的書(shū)屋里面藏著不少經(jīng)典，他本人的管理思想就借鑒了很多書(shū)中精華。

海爾張瑞敏因?yàn)橛幸惶鬃约旱墓芾眢w系，經(jīng)常登上沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院，以及國(guó)際頂級(jí)經(jīng)濟(jì)論壇，講解自己的管理哲學(xué)。

海爾張瑞敏從2003年開(kāi)始，就要把當(dāng)時(shí)3萬(wàn)人的海爾變成3萬(wàn)個(gè)海爾。理由是要“推倒企業(yè)內(nèi)部的‘墻’，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場(chǎng)的壓力。”

“均衡即死亡，”張瑞敏解讀道，“尤其互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一種混沌狀態(tài)，第一它是動(dòng)態(tài)的，第二是非線性的。我們要做生態(tài)圈，做并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈，才能生生不息。”

海爾張瑞敏對(duì)于自己在企業(yè)中的地位和角色，打過(guò)一個(gè)比方：“我在企業(yè)里扮演兩個(gè)角色，一個(gè)是設(shè)計(jì)師，另一個(gè)是牧師。設(shè)計(jì)師的角色要為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展;牧師的角色就是布道，這個(gè)道就是海爾文化。”

海爾張瑞敏在為加里·哈默的新書(shū)《終極競(jìng)爭(zhēng)》作序時(shí)寫(xiě)道：“成功使得戰(zhàn)略成為教條般的信念，變革首先要改變的是自身的思維模式。現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往以昨天的成功思維來(lái)指導(dǎo)今天的實(shí)踐，形成了以過(guò)去的成功為導(dǎo)向的企業(yè)文化，漠視外部威脅及時(shí)代的變化，跌入誤判的陷阱，卻不知醒悟，以至失敗。”