最近有個朋友開發(fā)了一個網絡醫(yī)患平臺，目前團隊有7-8個人，他告訴我整個軟件都開發(fā)外包。這讓我大吃一驚，心想，這么關鍵的業(yè)務怎能外包呢？這并非是一個小問題，這可能是整個公司頂層設計的一個基石，而且這也并非個案，因為好多企業(yè)都在采用這個組織方法來提高效率，降低成本，那么什么情況需要自建，什么時候適合外包呢？

　　什么是外包呢？外包是指一個公司雇傭另外一家公司或者有專長的團隊、個人，來實施一些特定的業(yè)務功能。維基百科將它定義為“第三方承包”。美國Blue leaf的創(chuàng)始人John Prendergast 在一個學術會議里倡導，應該“外包所有的東西”！具體來說就是，除了對企業(yè)的長期，持續(xù)的競爭優(yōu)勢有貢獻的“關鍵”業(yè)務之外，其他的都應該外包。

　　他在演講中里特地拿Plenty Of Fish來舉例，該公司是英國第一，北美第二大的媒介網站，它采用的是用戶免費，廣告商付費的商業(yè)模式。Plenty Of Fish有超過一千萬注冊用戶，但是這樣一家年銷售額上億美元的平臺只有3個員工。他們基本上將所有的業(yè)務外包。云端服務器外包，廣告和谷歌合作，這家企業(yè)聲稱他們最大的競爭優(yōu)勢就是“外包一切”，以及“維持一個很低的成本結構”。

　　那什么業(yè)務是“關鍵”的呢？ John 認為建立競爭對手進入壁壘或用戶退出壁壘的業(yè)務，都應該自建，因為這是你的核心資源，他認為企業(yè)可以根據自己的實際情況，選擇哪些功能外包。而在實際操作中，是否外包不僅取決于該業(yè)務功能是不是企業(yè)的核心，也取決于是否有一個經濟可行的第三方解決方案可以提供，最后還取決于企業(yè)自己長期的價值觀、團隊學習曲線和業(yè)務推演后的邊界，也就是“天花板”。

　　云計算，開源以及人才庫的概念讓外包比過去容易很多。初創(chuàng)企業(yè)需要平衡短期人員和資金不足和企業(yè)長期需求之間的矛盾。

　　但是風投公司AVC的Fred Wilson指出：”我十分理解初創(chuàng)公司為什么熱衷去外包，因為初創(chuàng)團隊往往缺乏足夠的資金和技能來啟動一個事業(yè)！當然任何事物都有好的一面和壞的一面。Fred 特別指出，如果一個以技術為核心護城河的軟件企業(yè)將軟件開發(fā)外包的話，那100%是不好的。

　　作為一個VC ，他舉例說明！ 有一個公司找到他們，我問他們：“你們團隊有多少人？”他們說：“就我們三個。”然后我再問：“那你們誰寫代碼？”他們回答：“我們外包了一家公司幫我們寫。” Fred指出，他立刻就決定肯定不會投資他們了。 Fred 堅信軟件企業(yè)必須擁有自己核心的能力，那就是能夠自己開發(fā)產品的能力。

　　Fred 認為軟件企業(yè)的初創(chuàng)團隊應該有一個強勢的產品經理，這個產品經理通常就是創(chuàng)業(yè)者。也應該有一些技術高超的軟件開發(fā)者。當然，企業(yè)可以時不時外包某些軟件開發(fā)功能給第三方，但這必須是可控的！所以Fred還是建議，軟件企業(yè)特別是開發(fā)APP的企業(yè)應該自己建立開發(fā)團隊，因為他認為開發(fā)移動互聯(lián)APP產品的“技術能力”，是他投資此類初創(chuàng)企業(yè)的“關鍵”技能。否則就必然會犧牲產品迭代更新的能力，而這對企業(yè)的業(yè)務進展、運營來說都是至關重要的。

　　還有很多初創(chuàng)公司有意去外包客戶服務功能以及后端技術支持部分。因為他們覺得這些不是公司的核心業(yè)務。但是作為資深的風險投資家， Fred可不這么看，他不認為初創(chuàng)企業(yè)在沒長大之前應該外包這些功能。因為客戶服務和技術支持是和客戶溝通的最好渠道。客戶的反饋對初創(chuàng)企業(yè)來說是至關重要的，所以這兩個功能一定要自己建，至少不能全部外包。

　　美國IT 界名人Vivek Wadhwa認為：“如果他們只是想省錢的話，可以外包一些輔助產品的開發(fā)，但絕對不是核心產品，那是因為創(chuàng)新技術的開發(fā)者應該互動以及離市場和客戶越近越好。外包適合大企業(yè)的IT部門，但不適合小企業(yè)。”

　　現在Dr。2試圖通過另外一個角度來看待外包的問題。從經濟學的概念來看，是外包還是自建相當于對垂直整合的選擇。也就是說自建是兩個單元的垂直整合，而外包就相當于兩個獨立單元的交易。耶魯大學教授Oliver Williamson 在他的《資本主義的經濟制度》 一書里指出：

　　在一個垂直整合的企業(yè)，在兩個單元之間完成工作要比兩個獨立公司來完成更具有經濟優(yōu)勢。特別是這項工作具有較高的不確定性以及為小事討價還價的時候。

　　這句話指的是，當兩個獨立的公司進行外包交易的時候，如果工作有較高的不確定性，也是我們常說的非標產品，那么外包合同就很難簽，因為一般合同都需要針對偶然事件發(fā)生時，清楚地列明雙方的權利和義務。如果這個合同簽不下來，或者條款模糊的話，雙方還得是不是重新談判交易條款。還有就是如果任何一方為一些雞毛蒜皮的事斤斤計較的話，重新協(xié)商時，肯定會造成延誤。

　　當然，我們也不能不意識到業(yè)務自建對許多初創(chuàng)企業(yè)來說是極具挑戰(zhàn)性的。這往往需要大筆的現金和高水平的人才。所以不少根據精益創(chuàng)業(yè)原則啟動的團隊，他們并沒有進行這種頂層設計和業(yè)務推演，而是很自然地選擇自建的方法（通常是MVP），等業(yè)務初步構建好了，錢也花的差不多，就必須提前啟動融資，但如果遇到經濟不景氣，融資不順利或者是期待的需求還沒到來的話，便可能將企業(yè)推到岌岌可危的地步。

　　同樣，不少精益創(chuàng)業(yè)的團隊在開始的時候選擇將大量業(yè)務外包，節(jié)約成本，然后期待推向市場進行融資成功后，反向進行建設以彌補短板。可是一個“非標”的業(yè)務，要不斷修改需求和更新迭代的產品，比如移動醫(yī)療app的開發(fā)外包后，必然有巨大的溝通上的問題，導致效率和用戶體驗很差，這些嚴重影響了市場表現，從開始的那一天很可能就會注定融資失敗！

　　不管你從什么時候開始新建一個團隊，都需要至少一年的時間來進行磨合與內部培養(yǎng)。即便是一些這樣的團隊真的成功通過MVP進行融資成功之后，隨之而來業(yè)務膨脹時，需要多部門協(xié)同和平衡推進，由于人才、技術和團隊都跟不上，導致在實際需要快速推進的時候，后勁不足。先期輕裝前進造成后期運行成本更高，導致被競爭對手超越，起個大早，趕個晚集，這并非小概率事件，而有比比皆是的案例在眼前！

　　所以說， 我認為創(chuàng)業(yè)團隊在做出業(yè)務自建還是外包抉擇的時候，一定要三思，進行一下業(yè)務推演，分析一下各種情況下的加權情景概率，雖然不必迷信數據或者理論，但還是需要經常進行調整與反思。最重要的原則：

　　 第一，是要保持業(yè)務的彈性或膨脹性。* 第二，是要合理控制成本。 第三，還是要從一開始就要著眼于建立長期業(yè)務“護城河”，構建反脆弱體系。雖然這經常被一些精益創(chuàng)業(yè)者嘲笑，一切還虛無縹緲呢，你就開始想入非非了。

　　與讀者互動反饋：今日阿里宣布在杭州成立浙江網商銀行，正式進入銀行業(yè)。其實這是舊聞，只是今天宣布而已。我認為，該銀行在很長的一段時間內可能都會以服務淘寶或阿里上的小微賣家，提供融資或理財金融服務為主，而不會大規(guī)模進行零售銀行業(yè)務，擴張全國網點去和工農中建交直接競爭，他們會守好邊界的，而所有的決策都會建立在其大數據分析的基礎之上，反復測算后采用數據驅動運營的商業(yè)模式！

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