（原標題：紛享銷客羅旭：SaaS企業(yè)如何搭建有效的渠道？）

　　 增長，是企業(yè)的核心命題；渠道，是企業(yè)增長的重要來源部分。5月6日，紛享銷客創(chuàng)始人兼CEO羅旭在「騰訊云啟企服Talk」上，針對“SaaS企業(yè)如何搭建有效的渠道”議題做了直播分享，獲得了與會人員的好評。今天我們就直播的內(nèi)容做下整理分享。

　　 渠道在SaaS企業(yè)中的價值和定位

　　 紛享銷客成立于2011年，目前已經(jīng)在全國范圍內(nèi)搭建了一個專業(yè)且穩(wěn)定的渠道生態(tài)體系，為超過5000家大中型企業(yè)提供數(shù)字化增長服務。羅旭基于紛享銷客多年的實踐和探索，就渠道生態(tài)建設提出了自己的思考。

　　 首先，SaaS企業(yè)在構建渠道生態(tài)體系之前，應該做好以下準備！

　　 第一，成熟有競爭力的產(chǎn)品。即產(chǎn)品與市場的匹配度要相對達到1。0的完整狀態(tài)，如果產(chǎn)品不成熟，本身處于不停迭代的階段，代理商伙伴便無法進行銷售；這樣的產(chǎn)品即使銷售了出去，也會影響自身產(chǎn)品的口碑和信譽。

　　 第二，直銷模型成熟且可復制。要想生態(tài)體系健康發(fā)展，企業(yè)自身也要擁有成熟的直銷業(yè)務單元團隊。只有這樣，企業(yè)才可以真正全閉環(huán)地做業(yè)務，將業(yè)務從端到端全流程地跑通，建造屬于公司的業(yè)務模型；并且要求該業(yè)務模型的邏輯和管理方式相對可復制。

　　 第三，明確的渠道戰(zhàn)略。創(chuàng)始團隊應對自己的產(chǎn)品或者對公司的未來有清晰地判斷，在決定做渠道之前要充分探討其渠道戰(zhàn)略，拒絕摸石頭過河，邊做邊想。只有明確的渠道戰(zhàn)略，在整個建設過程中才能有持續(xù)性和一致性。

　　 第四，穩(wěn)定的渠道政策。合作伙伴最怕的是變成市場的探路者，當市場開始成型，廠商卻改變政策，合作伙伴的利益無疑會受損，渠道也無法在該方式下健康發(fā)展。所以，有明確的渠道政策支撐，自然會有伙伴信服你，與你共同成長。

　　 第五，完善的渠道扶持發(fā)展計劃。即一定要把渠道當成自有團隊來建設，合作伙伴的發(fā)展需要廠商支持，“扶上馬，送一程，保平安，共發(fā)展”。

　　 渠道建設并非一蹴而就，而是多層并進，持續(xù)推進。在這個過程中，企業(yè)對渠道的定位也是至關重要的。企業(yè)定位自身是原廠型還是生態(tài)型，決定了其渠道發(fā)展路徑。想明白企業(yè)對渠道的定位并堅定的落地執(zhí)行，決定了渠道能否成功以及未來發(fā)展空間的大小。

　　 相對標準的產(chǎn)品，渠道該如何建設？

　　 不同的SaaS產(chǎn)品，需要的是不同的渠道政策和打法。SaaS產(chǎn)品分為相對標準的產(chǎn)品和復雜業(yè)務的產(chǎn)品，這兩類產(chǎn)品需要的是不同的渠道策略。

　　 “過去，傳統(tǒng)渠道建設思維是選對伙伴、培育伙伴、發(fā)展伙伴和激勵伙伴。但這種看似簡單直接有效的渠道建設，為什么很難成功？”

　　 在羅旭看來，做相對標準化的產(chǎn)品渠道建設最核心是兩點！第一，營銷模型與能力的復制；第二，運營管理，即一體化無差別運營。通過成功模型和能力的復制，讓合作伙伴掌握成功的方法，產(chǎn)生規(guī)模效應；通過一體化的運營，讓伙伴和廠商的運營節(jié)奏保持一致，形成共振，放大價值，持續(xù)共贏。

　　 在此之下，企業(yè)可通過建立“以點推面”的機制進行組織、人才、能力與運營的復制，將企業(yè)實踐驗證的方法論和實踐復制給伙伴，起到事半功倍的效果。

　　 復制的前提，是企業(yè)首先要建立起營銷的最佳實踐模型，通過組建產(chǎn)品反饋中心、營銷中心、實驗中心、支持中心和人才中心等各團隊，跑通營銷、銷售、交付到售后服務的全流程，形成企業(yè)的最佳實踐和方法論。同時渠道伙伴的團隊，也可以到參與到整個過程中。在形成最佳實踐之后，成建制的組織團隊將已驗證的最佳實踐和方法論帶給渠道伙伴。這樣，不僅保證了伙伴的成功率，也使企業(yè)和渠道伙伴體系之間真正形成一套語言體系和文化，更好實現(xiàn)企業(yè)對伙伴的業(yè)務賦能，實現(xiàn)同頻共振。

　　 除此之外，企業(yè)在選擇渠道代理商還需特別注意以下幾個問題——

　　 第一，選有資源的人還是選「信」的人？

　　 如果是相對標準化的產(chǎn)品，對渠道伙伴的能力要求不是太高。建議選「信」的人。該類人在自我要求上會更愿意投入時間、金錢與精力，他們會不余遺力地做好一件事。

　　 第二，選投資型老板還是選擇實干型老板？

　　 當標準產(chǎn)品的客單價相對較低時，企業(yè)可選擇實干型老板。實干型老板會全身心投入工作，并從中找到樂趣、門道和規(guī)律，也會與廠商反復溝通、交流、共進、共建、共創(chuàng)，最后實現(xiàn)共贏。

　　 第三，高門檻選擇伙伴還是低門檻選擇伙伴？

　　 高門檻選擇伙伴可提高伙伴心理的耐受閾值。只有把門檻提高，才能更好地把能力低或猶豫不決的人篩選出來。

　　 第四，是統(tǒng)一作戰(zhàn)，還是各自為戰(zhàn)？

　　 代理商最怕的是各自為戰(zhàn)。企業(yè)需要保持極強的統(tǒng)一性，不僅是運營的統(tǒng)一，還包括對目標市場、目標客戶、作戰(zhàn)規(guī)劃等的統(tǒng)一，這能提高雙方的工作效率。

　　 第五，目標客戶、開拓策略、轉化路徑，價值體系，營銷邏輯需要一致的嗎？

　　 與第四點一樣，合作伙伴與廠商形成一致性，做事效率自然高。

　　 第六，直營體系如何才能做到完全一體化？

　　 這是任何模式下的企業(yè)都要思考的問題。相對標準的產(chǎn)品是沒法做切割的，所以企業(yè)可進行市場切割。如企業(yè)可將北上廣深杭定為直銷，然后其他區(qū)域定為渠道，這樣企業(yè)與伙伴之間就不存在競爭的關系。

　　 復雜業(yè)務的產(chǎn)品，渠道該如何建設？

　　 面對復雜業(yè)務的產(chǎn)品，企業(yè)與合作伙伴無疑會面臨更多挑戰(zhàn)。“該產(chǎn)品能吸引多少代理商售賣？合作伙伴要掌握該產(chǎn)品的能力又需要多長時間？企業(yè)又如何能讓伙伴零風險啟動業(yè)務并最終壯大？”這些都是復雜業(yè)務的產(chǎn)品衍生出來的問題。

　　 帶著這些疑問，羅旭結合自身經(jīng)驗，總結了復雜業(yè)務產(chǎn)品的渠道建設的兩大關鍵點！

　　 第一，社會資源的有效整合。這也叫社會資源的共振，就是如何充分利用伙伴的資源與長板，規(guī)避伙伴短板，與廠商能力形成高度互補，最終形成廣義的生態(tài)體系。

　　 第二，運營管理，即一體化無差別運營。這其實跟標準的產(chǎn)品渠道運營管理核心思路相似，從市場、人力、財務到銷售，把伙伴完全融合一體運營，這也決定伙伴的生死與發(fā)展。

　　 在此之下，企業(yè)可實行“直營渠道一體化”的戰(zhàn)略。簡單來說，就是企業(yè)要團結一切可以團結的力量，構建生態(tài)統(tǒng)一戰(zhàn)線，用共贏的方式去發(fā)展。除此之外，企業(yè)應大力發(fā)展直營分公司，直營分公司可在當?shù)刂攸c助力成交有難度的客戶，給當?shù)卮砩套霭駱印Ａ硗猓睜I分公司還可以伙伴化，扮演KA角色，建立伙伴生態(tài)等。

　　 “所以，我們自身結構就做了一體化設計。每個分公司總經(jīng)理到了當?shù)刂笞龅牡谝患戮褪墙M對子，把自己的銷售、售前、實施伙伴全都搞清楚；第二，找客戶，將客戶分類出來；第三，拜訪伙伴，告訴伙伴我們來的目的是來合作的，而合作方式有ABCD四種機制，可以做線索伙伴、銷售伙伴、技術伙伴、垂直行業(yè)的伙伴等。通過直營渠道一體化的方式，可把之前一體化運營縮到很小范圍內(nèi)去閉環(huán)運營。”羅旭分享到。

　　 其實，這也是一個銷售漏斗，是從合作伙伴的意向，到獲利，到專注投入，最后到長足發(fā)展，從而建立的漏斗模型。

　　 做標準化的產(chǎn)品要有一致性，其實做復雜化產(chǎn)品更需要一致性。因為業(yè)務的復雜性，對企業(yè)經(jīng)營和伙伴能力就提出了更高的要求。這個時候，統(tǒng)一語言和步調(diào)，將企業(yè)實踐的最佳方法論和渠道伙伴做好協(xié)同就顯得格外重要。所以當企業(yè)與渠道伙伴決定合作時，企業(yè)需要伙伴方法上保持一致，比如建立綜合庫，包括目標庫、線索庫、商機庫、成交庫、競品庫。。。。。。通過多方面的一體化、一致化，在日積月累中，業(yè)內(nèi)所關注的產(chǎn)品口碑、客戶口碑和渠道生態(tài)伙伴的口碑自然會慢慢做起來，渠道建設也會自然建設起來。

　　 “其實，不管是相對標準的產(chǎn)品，還是復雜業(yè)務的產(chǎn)品，企業(yè)只要把以上關鍵點做到體系化地建設，最后高效率閉環(huán)化地運營，渠道建設的難題也就迎刃而解。但無論如何都不能忽略的一個價值觀——只有伙伴的成功才是我們的成功，只有客戶的成功才是我們的成功，把這兩點扎扎實實變?yōu)樾袆樱兂赡愕目己耍兂赡愕目冃В阍缤矶寄茏銎饋怼?rdquo;羅旭如是說。