昨天的 網(wǎng)絡效應進階讀物（上） 討論了網(wǎng)絡效應的概念內(nèi)涵、商業(yè)本質(zhì)和應用挑戰(zhàn)。 本來打算進入下篇的復雜網(wǎng)絡效應，但發(fā)現(xiàn)漏掉了一個重要話題： 網(wǎng)絡效應動態(tài)，即隨著時間推移，一個典型的平臺業(yè)務在不同發(fā)展階段如何如何動態(tài)地駕馭網(wǎng)絡效應。 于是插入一個中篇，分兩個議題表述

綜合考慮正負網(wǎng)絡效應

按照網(wǎng)絡效應理論，用戶增長是好事，但實際上用戶增長可能帶來負的網(wǎng)絡效應。網(wǎng)絡效應還可以為負？當然！想象一下大使館電話打不進去的情形——越多的用戶帶來越差的體驗，與上一節(jié)我們闡述的正好相反。這個例子是個通信容量問題。這不奇怪，所有網(wǎng)絡效應的問題都可能可以轉(zhuǎn)化為通信問題（誰讓我是學通信出身呢），因為網(wǎng)絡效應的本質(zhì)是反饋，而反饋又依賴于通信。

在網(wǎng)絡效應研究里，上面描述的現(xiàn)象被稱為擁塞效應。比如，越來越多的開發(fā)者涌入iOS平臺導致appstore上銷售越來越困難，這是競爭導致的擁塞；同理，越來越多的同質(zhì)性應用導致用戶需要大量精力才能從中篩選出真正需要的，這是搜尋成本導致的擁塞。擁塞的后果就是離開平臺，賣家或買家都可能。

網(wǎng)絡效應的動態(tài)機制之一，就在于如何在業(yè)務發(fā)展中平衡正負網(wǎng)絡效應。一個決策可能導致兩種后果，而如何最有利于業(yè)務發(fā)展，則需要其他安排配合。比如，在一個廣告主和讀者圍繞報紙所構(gòu)成的雙邊平臺網(wǎng)絡中，增加廣告可能導致負的網(wǎng)絡效應，即用戶拋棄該報刊。同時，它可能帶來正的網(wǎng)絡效應，廣告越多報社的收入越多就越有可能提高文章的質(zhì)量，從而更有可能吸引讀者。那么，增加廣告投放這一決策，配套的決策就應該是提升稿費或增加審稿門檻，使得其結(jié)果盡可能偏向后者所描述的模式。這對報社經(jīng)營應該有所啟示。

類似地，當一個平臺致力于發(fā)展買家賣家網(wǎng)絡規(guī)模時，另一項至關(guān)重要的工作是降低負的網(wǎng)絡效應。這些舉措可能包括：為賣家提供更多的用戶洞察工具，增加對賣家/開發(fā)者的審查門檻如控制同質(zhì)化競爭，為買家提供更多樣的導購、推薦、搜索機制，等等。相信這些都已經(jīng)是平臺產(chǎn)品經(jīng)理和運營經(jīng)理的標準操作，但他們未必明白這些操作背后指向的目標。網(wǎng)絡效應理論在戰(zhàn)略層面提供了啟示。比如，僅從商業(yè)變現(xiàn)的角度優(yōu)化搜索算法是運營性的，但很可能會損害公司長期發(fā)展所需要的網(wǎng)絡效應。

正負網(wǎng)絡效應還能更細微地解釋為何網(wǎng)約車平臺無法大者恒大。這種本地化業(yè)務模式達到擁塞效應的門限值可能較低，導致很快進入負網(wǎng)絡效應主導的情況。比如，針對某個區(qū)域的需求，投放100個司機可以滿足平均5分鐘到達上車地點的體驗，而如果要滿足3分鐘到達的體驗，還需要投放100個司機。這個對體驗的邊際改進有限，給滴滴帶來的邊際也有限，而對司機而言，可能第101個司機就不會加入該平臺了，因為競爭密度已經(jīng)很充分了，它會去新的平臺，于是給了后來者可乘之機。這個粗糙的分析，至少有兩方面的啟示，一是關(guān)于運力調(diào)配的算法優(yōu)化；一是關(guān)于市場資源在不同區(qū)域市場之間的分配。不展開了。

其實，背后是很樸素的常識。把一群商家聚在一個地點（平臺）做買賣，總是面臨兩重效應，一是這群人之間的競爭效應，一是這群人吸引另一群人即用戶的網(wǎng)絡效應。剛開始，扎堆帶來的客流會抵消競爭，但由于一個集貿(mào)市場能吸引的客流受到交通等瓶頸的限制，競爭效應很快就占了上風，于是擴張停止，體現(xiàn)為一個集市通常只能輻射某個地理半徑。數(shù)字化條件下限制小了很多，但還是存在。所以，正負網(wǎng)絡效應之間的平衡問題，通常需要根據(jù)平臺網(wǎng)絡的發(fā)展階段來具體分析。

綜合考慮用戶規(guī)模和轉(zhuǎn)移成本

網(wǎng)絡效應令人期待的后果是鎖定，即賣家群體的存在使得買家不愿意離開，反之亦然。但是，對大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，這種效應不可靠，因為互聯(lián)網(wǎng)上的多屬成本較低。多屬成本是買家或賣家同時與多個平臺打交道所額外產(chǎn)生的成本。由于這個成本比較低，所以在平臺主看來，那些買家或賣家都是薅羊毛的投機者，但站在賣家和買家的角度，這是理性選擇。這個沖突戲劇化的體現(xiàn)就是大促期間的平臺鎖賣家后臺，代價是訴諸公堂和生態(tài)惡化。

這反映了網(wǎng)絡效應這個概念在實際運用中的不足。該概念主要考慮價值創(chuàng)造但無法回答價值捕獲的問題。平臺商業(yè)模式其實包括兩段，一段是創(chuàng)造網(wǎng)絡效應另一段是內(nèi)化網(wǎng)絡效應，后者至關(guān)重要但討論不多，尤其是管理者如何通過一些策略提升價值捕獲能力。如果無法實現(xiàn)后者，網(wǎng)絡效應將仿佛過眼云煙，無法維持。顯然，僅僅強調(diào)用戶數(shù)量無法回應這一關(guān)切。我們因此提倡綜合考慮網(wǎng)絡效應和轉(zhuǎn)移成本。

比如，電商是一個很長的鏈條，平臺可以布下足夠多的控制點，從交易主流程延伸到商家的培訓、后臺營銷管理、供應鏈管理、資金籌集和買家的秀單、消費金融，共同形成了較高的客戶轉(zhuǎn)移成本。這叫做閉環(huán)。

一個典型平臺產(chǎn)品發(fā)展歷程：大規(guī)模補貼拉新前，需要設計好客戶留存計劃，完成最小閉環(huán)，確保燒錢不僅轉(zhuǎn)化為用戶數(shù)并能有效轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)移成本。補貼初期應該在小范圍內(nèi)驗證，明確對象和策略再大規(guī)模推廣；產(chǎn)品迭代既是滿足用戶體驗的需要，也是增加轉(zhuǎn)移成本的需要；具備一定用戶規(guī)模后，需要重新制定平臺規(guī)則，一方面避免平臺過于擁擠出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣，另一方面為變現(xiàn)做準備；然后，推出新的服務，進入變現(xiàn)階段

自發(fā)展之初就考慮轉(zhuǎn)移成本非常重要，因為那時客戶是最可能流失的。平臺啟動一般考慮先有雞還是先有蛋，這可能不夠。兩難在于，一開始就設置轉(zhuǎn)移成本可能不利于吸引新用戶。如何尋求兩者之間的均衡，是很有價值的研究課題。平臺的快速發(fā)展期轉(zhuǎn)移成本不需要特別考慮，因為網(wǎng)絡效應本身在發(fā)揮作用，但到了成熟期，即大多數(shù)消費互聯(lián)網(wǎng)平臺所處的現(xiàn)階段，轉(zhuǎn)移成本的重要性又會凸顯。這時，由于總體增量就那么多，賣家即便面臨極大的轉(zhuǎn)移成本也得咬著牙去跨平臺，于是引發(fā)對抗。

平臺生態(tài)的無邊界演化，由此驅(qū)動。眼光先是放在消費側(cè)，玩法變成了捆綁平臺——滴滴子菜單越拉越長，美團等電商品類越來越多…也算是提供某種一站式解決方案吧。騰訊早期的愿景類似，一站式互聯(lián)網(wǎng)生活平臺。但捫心自問，所謂的一站式，真是用戶想要的嗎？更多是一種流量范圍經(jīng)濟與增長野望的一拍即合。互網(wǎng)沒有邊界的說法，就是這么來的。但是，這其實并不解決消費互聯(lián)網(wǎng)多屬成本低的問題，此亦一站式彼亦一站式，照樣可以跳。

于是不得不到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，深入到B端，因為B端能真捆住。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的做法與前面談到的全鏈條布控制點有什么區(qū)別？區(qū)別在于，不再以平臺為中心，而是真正的以客戶需求為中心提供解決方案，即便解決方案不直接與平臺相關(guān)（當然最終的結(jié)果是整合成一個生態(tài)）。為什么產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要做深？做到多深？深到它的核心系統(tǒng)，企業(yè)客戶跳無可跳。這個系統(tǒng)是客戶的，而不是平臺的，從而跳出了平臺思維。

總之，這一系列文章旨在以網(wǎng)絡效應為線索，梳理其積累自消費互聯(lián)網(wǎng)平臺發(fā)展的智慧，同時也探尋在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下對經(jīng)典網(wǎng)絡效應力量的揚棄和拓展。這個拓展將體現(xiàn)為簡單網(wǎng)絡效應到復雜網(wǎng)絡效應，平臺思維到生態(tài)思維。