作為一名市場上比較少見的以投資中國的創新供應鏈為核心的一線投資人，迄今為止，李祝捷主導投資了找鋼網、康眾汽配、鍋圈、眾能聯合、掌上輔材、萬千緊固件、千鳥互聯、優車庫等近20家產業互聯網企業，成為這個賽道的專業“獨角獸捕手”。

李祝捷認為，中國必將誕生世界級的供應鏈企業。供應鏈企業應該思考自己深度改造產業的能力，從需求端根據用戶的需求變化去細分用戶需求場景，進而拉動需求的增長爆炸。當需求量更大之后，反向驅動整個供應鏈升級改變。

為了讓更多創業者了解李祝捷關于B2B供應鏈、產業互聯網賽道的投資觀點，產業互聯網大視野收集了近期他在公開場合發表的演講和文章，要點概述如下：

第一部分：對標美國市場，中國B2B處在嬰兒期 ：為什么B2B電商必然會興起？品類決定生死：哪些行業的B2B會有機遇？B2B領域創業，如何構建競爭壁壘？

第二部分：供應鏈企業的“搬運工時代”已成過去 ：從場景拉動需求，由需求驅動供應鏈升級；中國供應鏈賽道的五大重點投資方向；供應鏈賽道最終會形成“互聯網721格局”；供應鏈與線下連鎖行業如何調整方向？

第三部分：B2B供應鏈創業成功的關鍵 ：新型供應鏈的優勢和潛力分析；B2B的補貼作用不大，極致的供應鏈效率才是關鍵；用戶復購是衡量B2B好壞的重要指標；獲客成本通常不在B2B項目的考察范圍之內；B2B企業區域為王，不要著急搞全國；B2B的終極壁壘是什么？

第四部分：未來怎樣才能變得更好 ：5個不要；6個重新理解；創業者個人修煉的“3個忘掉”；成為行業大佬的進階之路。

以下內容干貨滿滿，希望對產業互聯網的創業者有所啟發，enjoy~

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對標美國市場，中國B2B處在嬰兒期

美股上有很多公司是IPO之后長期增長的B2B公司，股價基本都是5年10倍的節奏。我們也對標美國企業也做投資，比如汽車行業、食材行業。

汽車配件行業為例，美國前三大公司加起來的銷售額在市場占比大概在30%左右。美國食材行業龍頭這一家占到整個美國石材流通領域的30%。基本上可以得出一個結論，美國B2B的龍頭企業未來可以占到市場額30%左右。

對比美國和中國，其實中國B2B在嬰兒期。為什么叫嬰兒期？目前，康眾汽配還不到市場占比的1%，單月銷售額2個多億，但交易規模已經是很大體量了，而且是盈利的，所以未來空間會非常大的，而且上市之后會持續增長，B2B投資通常是一個比較穩健的投資。 為什么B2B電商必然會興起？

品類決定生死：哪些行業的B2B會有機遇？ 行業里的B2B能不能做大主要看品類。哪個行業的B2B能做，哪個不能做，這需要創業者仔細分析、深度了解這個行業。

1、交易標的標品和非標品

相對來說，一開始切入的標品比非標品好做。比如鋼鐵是標準的標品，因為有國標，廣鋼產標號多少和鞍鋼產標號多少，交貨沒有異議，找塑料是有化學分子式，PEPC這樣一種東西不會有異議。而很多品種，比如煤炭有一些非標，每批都不一樣要測；比如說木材，木材有大小頭，至少需要多一道分揀服務，這些品類相對就難做, 這個領域創業者需要思考通過什么方式把非標品變成相對標品。

標準品：一般來說，如果是標品的行業，打法就是先撮合交易，把全行業資源吸過來，最終通過代銷完成交易閉環。這是第一個層面，會掙一些錢但不會特別多，后面大家通常會做增值服務，像物流、金融等。

有些行業能做B2B，但是它也許做不到十億美金級的公司、獨角獸公司，原因就是它很難做增值服務，而單純標品靠交易賺的錢又很薄。尤其在有些行業它如果沒有后續的生態閉環的話，過了A輪再融B、C輪的時候就會很艱難，投資機構都不投。

非標品：不但有機會做，實際看機會有可能更大，因為是長尾的非標品才有機會獲取更高的毛利，但也需要解決更多的問題，很多品類首先要解決信息化的問題，其次要解決標準化的問題，很多時候需要把非標品做成標品，至少做成相對標品。加入相對的行業標準之后，商品才有在線交易的可能，否則事情就會做的很重很難。

相對而言，標品好起量，開始會估值上的快；非標大宗，干同樣的活，估值上的慢很多。拉長線看，但最終不一定誰的價值高，最終還是看垂直賽道市場空間和領頭羊構建壁壘、獲取利潤的能力。

2、交易的頻次高低

小B購買頻次比較頻繁的品類更好做，比如健身房SaaS和供應鏈，這個行業的設備采購是低頻甚至是一次性的。餐飲SaaS和供應鏈的創業者，就擁有更多機會，餐館的采購高頻重復則是常態。

婚慶行業的創業為什么一直很少有成功的，也是因為大部分創業都是2C的，而C端結婚太低頻了，只有B端婚慶公司的采購才是高頻的，面向2B的服務創業才有機會。

3、價格波動頻繁

很多品類，比如木材，價格不怎么波動的，或者波動周期比較長，那么小B對交易平臺的依賴度就會降低。

假設機票的價格不波動，我們就不需要通過“去哪兒”網的交易系統交易平臺詢價了。為什么很多人要找鋼網、找塑料網，因為這些商品的價格天天頻繁波動，大家不會盯著一家購買，所以長期依賴平臺做交易和詢價，很多品類不波動其實就做不了。

4、渠道存在很多交易層級

很多品類沒有中間層級，或者渠道層級不多，原先的渠道已經非常高效，或者是本地供應鏈比如說水泥，這就不太有B2B發揮價值的空間。我們甚至在很多創業項目里看到創始人實際增加了交易的層級。

5、受政策管控影響相對小

被國家政策管控的品類不能做，因為政策一改，就可能把企業干掉的。國計民生的很多品類都是非市場化行為，不適合通過B2B來商業化操作。這一點我們聽黨的話，更多關注市場化交易品種。

具體怎么做，從哪個緯度切，B2B的打法每個品類都可能不一樣，創業者需要把這個事真的想得很清楚。一開始只能做最有效的切口，把關鍵的事做對了，后面會良性循環。 B2B領域創業，如何構建競爭壁壘？ 1、規模壁壘

龍頭企業紛紛通過規模優勢，降低采購成本實現龍頭的規模效應，逐漸掌控定價權的企業，值得長期看好。

如果你去看美股上市的幾家百億美金以上的B2B公司的股價，你會發現他們上市之后每年都是穩定的復合增長，很多行業的龍頭10年股價漲幅在10倍左右，品類的毛利也逐漸緩慢提升，之所以他們有這么穩定表現，是因為龍頭企業的市場占有率逐漸提高，逐漸獲取了行業定價權。 2、區域的網絡效應和運營壁壘

很多行業屬于需要創業者重度運營的行業，區域訂單密度的提升，一點一點優化運營，就會幫助B端企業獲取運營的效率提升。

很多看似沒有門檻的行業，其實有非常高的運營壁壘，這樣的壁壘只有深厚行業經營，和性格特質的CEO才能打造出來。

3、資本壁壘

資本優勢也會是另一個明顯的競爭壁壘，包銷，代采業務都需要大量資金支持，有錢永遠是硬道理。

很多相對沒那么大的賽道，第一名拿到很多錢，占有市場率到一定的比例之后，因為這條賽道里其他競爭對手就很難拿到同樣多錢了。這個市場就這么大，先發公司優勢非常明顯， 別的VC不會去投后面的公司。

相反，沒有毛利、需要補貼的B2B是很難活下來的，產業互聯網太大了，依靠VC資金的注入的補貼，對行業很難產生根本性影響。

4、數據運營壁壘

誰都知道交易平臺在去中介化，這已經不是行業秘密。但是從10年以上維度看，每個行業都會是去中間化的。 那么單純只會干去中介，模式是沒有競爭優勢的。創業者必須回答的問題，如果在除了去中間環節，你還會干什么？你還有什么核心價值？ B2B平臺上海量買家賣家真實的交易數據也有著非常重要的價值，運營時間越長，公司積累的數據就越多越精準，公司護城河和壁壘就越高，對于投資機構而言，更傾向于長期持有這樣的創業公司。 產業+互聯網”對于創業者和投資機構來說是很好的方向，該賽道項目扎實，相對很多C端項目不燒錢，創業的成活率高！ 2

供應鏈企業的 “ 搬運工時代 ” 已成過去

從場景拉動需求，由需求驅動供應鏈升級

只有在需求端和供應鏈端實現雙輪驅動的公司才能改變世界，其他公司都是搬運工。

優秀的投資機構是先有認知，才尋找項目；優秀的創業者是先有認知，再改變行業。

作為投資機構，我們本質上就是在尋找新型的生產力。一個好的CEO是先進生產力，與之匹配的，先進的生產關系即商業模式。

我們對投資創業的理解是：去做一些之前沒有人做到過的事情。如果從行業、品類、模式、團隊四個維度去看項目，我們認為不是所有的賽道都能跑出來，不是所有賽道里面的所有品類都能跑出來，不是所有的模式都能跑出來。

不惑創投在尋找用需求端創新去拉動供應鏈端創新，形成雙輪驅動的公司。

這一邏輯的核心在于：從需求端根據用戶的需求變化去細分用戶需求場景，進而拉動需求的增長爆炸。當需求量更大之后，反向驅動整個供應鏈升級改變。

只有這樣的公司才能真正改變世界，如果不具備這個能力的公司都叫搬運工。

中國供應鏈賽道的五大重點投資方向

投資中國的創新供應鏈，就是投資中國制造的數字化、智能化、渠道品牌化。

中國制造是世界的基礎設施，創新供應鏈是中國制造的基礎設施。投資中國的創新供應鏈，就是投資中國制造的數字化、智能化、渠道品牌化。

不惑創投投中國制造的數字化、智能化和渠道品牌化，在供應鏈賽道重點投資方向有5個：供應鏈+工業、供應鏈+消費、供應鏈+下沉市場、供應鏈+替代人工、供應鏈+出海。

供應鏈+工業 ：中國有全球最強供應鏈，未來存在上百家獨角獸的可能性。目前不惑創投已經投資了找鋼網、新康眾、眾能聯合3家供應鏈平臺獨角獸企業；優車庫、凍品到家等垂直賽道龍頭企業。

如果你是個工業龍頭公司，你就應該賺錢。行業龍頭在IPO后通常5-10年內會有10倍以上回報，有長期增長。

中國供應鏈賽道目前仍處于早期，過10億美元公司不足十家，中國企業應該跑出來。美國的供應鏈融資是30倍左右的PE，股價穩健增長，凈利潤都在8~20億左右，這才是中國的未來。

本質上，我們投各行各業時就是看擁有垂直賽道供應鏈能力的企業，能夠做到更高品質更低價格就很難被別人復制，并且將會持續穩健地復利增長。

強大供應鏈驅動的消費渠道才是真有壁壘的增長。目前不惑創投在供應鏈+消費領域投資了鍋圈、天貓養車、海豚家、水滴籌4家消費獨角獸及準獨角獸。以鍋圈舉例，鍋圈項目以供應鏈為核心驅動和壁壘，2020年底超過5000家門店，業務發展速度快，成為了增長最快速的社區成品菜連鎖超市。

供應鏈+下沉市場 ：中國市場巨大的下沉機會值得持續發力。不惑創投目前在關注下沉市場+吃喝、下沉市場+出行等領域。

供應鏈+科技替代人工 ：把握不確定中的確定性趨勢，發掘人口結構變化帶來的大機會，機器替代人工，也是技術驅動行業升級。當勞動力變得越來越貴，勞動力的人也變得越來越少，這時創新供應鏈出現了大量替代人工的場景。理論上，中國是世界最大的供應鏈，將誕生比美國更大的供應鏈企業。

供應鏈+出海賽道 ：這一賽道處于劇烈爆發狀態。跨境電商企業今年數據全線爆炸，我們有兩個判斷：第一，中國供應鏈在未來依然會變得更強大。尤其是疫情之下，在全球范圍之內中國工業只會強化我們的優勢；第二，國外電商在疫情影響下大幅推動用戶的消費習慣前進，消費習慣一旦養成是不可倒退的。

不惑創投本質是在投跨境貿易當中的產品定義權和定價權的轉移。之前掌握產品定義權和定價權的是美國的品牌、美國的渠道商和美國的進口商。如今產品的定義權和定價權逐漸轉移到中國公司手上，于是反向驅動了中國供應鏈去做升級。

總的來說，供應鏈業務的核心是你是否具備深度改造產業的能力，淺層次的搬運工時代早就已經過去了，燒錢做資源、做規模也越來越難以持續。

這種重大變化背后的原因是什么，我覺得核心的原因是中國GDP增速從百分之十幾，已經慢慢回落到6%。它已不再是一個茁壯成長的少年，會像春筍一樣爆發。社會經濟已經走向了一個平穩發展階段，很多行業產能都是過剩的，就到了改造原有落后供應鏈的時間點。有移動及人口紅利的時候，其實投to C是比較好的選擇， 沒有了投 to B改造經濟存量就成為必然。

所以中國這個歷史階段，類似美國2-30年前一樣，各行各業的供應鏈都會進行重構整合。美股有很多大的上市公司、供應鏈的產業巨頭，也經歷和現在中國一樣的整合過程。我們在to B賽道上很早開始投資，也陪伴并目睹了找鋼網、康眾這些公司從小變大的過程。賽道里的龍頭公司比如美菜，到達幾十億美金估值，這都是以前不可想象的事情。

當經濟背景從增量走向存量，走向平穩的時候，其實每個人的機會都變少了！這個社會更需要我們調整導更加平和的心態，降低對匯報的預期，就不一定要追求一年增長十倍，那個時代已經過去了。無論是GP、LP還是創業者都適合調低預期，這個時代同時給了大家to B賽道上的機會，這就是整個社會下行，但是這個賽道上行的一個最根本的原因。

第二個原因是什么？我們發現另外一個重大的趨勢，是中國的人口結構的改變。我曾經跟一個哥們開玩笑，他在5、6年前交了20萬罰款生了二胎，那時候我跟他說，你以后會被追認為民族英雄。交罰款給國家培養下一代，就是中華民族的英雄。中國人口結構趨勢是不可逆轉，年輕人也沒有精力去養太多孩子，中國人口紅利小事不可逆轉。

作為投資人和創業者看清楚這個趨勢是可以賺錢的，我們其實找到了一個投資主題，就是用科技去替代人工，用數據去提高效率。在日本很多地方都是自動化設備，不是說招工貴，是根本就招不到人。

我覺得就這一個不可逆轉的大趨勢，就足夠我們投5-10年時間。企業服務這條賽道我們也有十家左右公司，很多公司之前一年只有幾百萬到一兩千萬銷售額，但最近一兩年突然都變成大幾千萬甚至一個多億。背后的原因就是人口紅利消失了，大家開始用軟件、技術替代人工了。

我們投的眾能聯合，看起來它是一個B2C的工程設備租賃平臺，但本質上也是中國的勞動力變少、人力價格上漲導致的。新康眾的500個前置倉，完全是靠it系統，自動化的，根據歷史銷售數據進行自動的調配，而不是靠人工和靠經驗。這些東西都是在進入到這個階段才會誕生的一些機會，各個賽道能用數據、技術、IT系統這些更先進的方式，去改造供應鏈的公司，會取得較大的成功。

我們參與的這些賽道都是非常大的市場，在美股都有對標公司。MRO基本上都要對標固安捷，我們最近投了萬千工品，它對標的是美股一家市值160億美金的公司快扣Fastenal（NYSE：FAST）。我們之前B2B或者產業互聯網，一個賽道可以有很多家上市公司，很多賽道一開始競爭全是區域性的，最后才變成一個全國性的公司，像汽配里面美股有三家公司：O’Reilly、AutoZone、通用配件(GPC)，都是兩三百億美金的市值。剛才說的美菜，對標的是西斯科，這也是一個接近300億美金的公司，所以創業者要進入大美元VC、PE的視野，必須在最大大賽道找機會。

to B賽道上的公司都是IPO之后還有五年十倍以上的空間，而最終的結論是什么？在供應鏈這條賽道上投公司最終還是會形成互聯網“721”這么一個格局，因為他們會通過各種手段去并購整合，最后獲取這個行業的定價權，只不過這個過程相對于to C來說要慢很多，to B可能需要20年才能達到這樣的一個階段，但是這一天終究會到來。

尤其是在我們或者說美元PE投的時候，最好能看清楚行業的終局。包括眾能也是，它對標的公司是美國的聯合租賃，它凈利潤非常高，為什么？就是它把市場都變得相對壟斷了，美國的工程建設其實并沒有這么多，中國理論上應該能夠誕生一個比聯合租賃更大規模和市值的公司。然后看O’Reilly也好，通用配件也好，這幾家公司什么時候利潤會暴漲？就是在它規模大到一定程度，有非常大的行業定價權、影響力的時候。所以to C也好，to B也好，在我們看來沒什么本質區別，都是為了追求一個壟斷的可能性，沒有壟斷的生意都是賺不到真正的大錢的。

最后說一下B2B3.0，就是數據驅動的新型供應鏈，可以無縫捕捉市場信息，通過事實的數據指導上游生產下游銷售，像我們投資的款多多這樣的新型供應鏈公司，在越來越多的行業里面已經逐漸將這個設想變成現實。新型供應鏈公司的終極形態是有一家從to C端、銷售端或小B端收集了銷售數據，掌控了整個市場的信息，同時中間也沒有任何的供應鏈的阻隔和摩擦的公司，通過工業4.0機器去生產社會所需要的東西，加大降低無效的生產，提高我們整個社會的運營效率，這個是我們能看到的并不遙遠的未來！ 供應鏈與線下連鎖行業如何調整方向？

疫情之后，專業供應鏈對各行各業的影響越來越大。專業的醫藥供應鏈平臺九州通接手紅會倉庫，最快可以2個小時完成分發。這就是專業供應鏈的價值，能夠完成從捐助到終端分發全流程。各行各業整合成一個或者幾個大平臺。這是一個非常確定的趨勢。我們看到了幾個趨勢：

第一，供應鏈賽道一定會被線上化、平臺化。

第二，各行各業的供應鏈平臺一定會繼續平臺化 ，變成一家或者幾家大的供應鏈平臺，來影響行業、調配上下游資源，連接需求端和工廠端的生產。

第三，數字化。 整個行業的毛細血管變成數字化以后，才能通過數據做運營，替代人腦做決策，決策進什么貨、不進什么貨，往哪兒匹配，全部變成數字化、IT化分發。這樣，整個行業的效率才能夠提高。

第四，自動化。 未來，需求端的數字化很容易完成。比如武漢各大醫院缺什么物資，很容易被統計出來。需求端數字化完成，供應鏈端完成平臺化、線上化、數字化，工廠端再完成工業4.0（也叫自動化生產），工廠可以根據需求端的變化自動化生產。最后，通過中間強大的供應鏈平臺，迅速滿足C端的變化和趨勢。

大家可以看一下美國的對標公司，都是市值幾百億美元的公司。我們可以預計在供應鏈平臺行業，中國一定會出現數以百計的百億美金的上市公司。因為美國有的，中國一定會有，一定會跑出來。在完成高效分發過程中，我們也在幫助中國制造高效生產，以及平抑市場物價和滿足市場需求。這是創業帶給市場的東西。 3

B2B供應鏈賽道創業成功的關鍵

其實B2B的投資分為三個階段的：第一階段更多的是從信息轉交易，典型的像找鋼。第二階段是商品復雜的標品以及非標品的B2B開始發展起來，這些公司也漲到比較大的體量了。第三個就是數據，它在這個里面扮演了非常非常重要的角色，第三種模型盈利的收入和ROE是非常高的。

所以在這個過程當中，我們發現商品是否標準化是影響起量的關鍵因素之一。比如說快消起量就很快，為什么?大家賣的都是標品，可口可樂農夫山泉，這個理解上沒有任何問題，起量就很快。但是到非標品，像韭菜，那是多少成算新鮮，多少成不算新鮮，起量就很慢。很多做米面糧油起量就很快，如果是純做菜，這個公司的體量就不容易做大。

新型供應鏈的優勢和潛力分析

我們投資的是新型供應鏈，新型供應鏈就是用一些新的玩法把原有的模式大幅優化和替代掉。其實大部分情況都談不上所謂的顛覆，尤其是線下很多渠道的品牌代理商都非常非常強勢，對渠道的控制能力非常強，因為他們經過超過30年的發展。典型的一些快消品類就是這樣，更典型的比如像茅臺這樣的強勢品牌，強區域分銷模型切入進去就比較難做。

比如說我們投了一個B2B的公司叫搜石，是一個做大理石的B2B，這個只能在線下做，它在水頭和云浮有兩個交易中心，兩點賣全國，全國各地的石材先到這里集中，然后全國各地的采購方去看貨。這個模型開始就不容易做成區域代理，因為大家都要去這兩個中心看。

我們投它的一個核心原因就是我們在石材的購買環節做了一層錄入掃描，那么這個有可能成為一個數據的壁壘，因為是一個非標品，是一個相對標品，只有解決這個問題交易量才能起來，這是典型的用新的技術手段把之前不能做的事情做到，使得在線交易成為一種可能。

B2B的補貼作用不大 極致的供應鏈效率才是關鍵

B2B的補貼作用是不大的。實際上在很多B2C的模型里面補貼作用也都不大。典型的就是最近北京人民群眾都熱切盼望的美團打車在北京上線，同時熱切盼望滴滴外賣在北京上線。現在無錫是全國最幸福的地方，吃外賣幾乎不要錢。2C為什么做要大量補貼呢?是因為2C用戶在很多情況下是很懶的，C的決策是非理性，當他形成用戶習慣，黏性，他不見得去換。如果有用戶黏性那這個補貼是有效的，我們發現B2B補貼是無效的。

比如說武漢有一家公司，競爭企業也是巨頭，我們發現他起量很快，對方賬上有很多錢，開始補貼，200塊錢的東西進貨，198進，運營成本全賠了。這種事情就很好玩，因為我們去進貨也需要200塊，當發現他198賣的時候就開始收貨，搞了幾次對方就不敢再玩，相當于他給我提供了一個進貨補貼。

小B的決策更加理性，比如說有很多品類，C對品牌沒有認知，B對品牌更沒有認知。比如說賣雞腿，沒有人說你們家宮保雞丁是什么品牌的，你們家的火腿腸，是不是六合的雞腿，或者說雙匯的這個豬肉，沒有任何消費者會進來問商家，商家進貨也不會問經銷商你是不是這個品牌的，那這樣一個品類實際上最終靠什么呢?就靠價格，靠極致的供應鏈效率，因為品牌不會在里面扮演非常好的角色，補貼也不是持續的，只要有補更低的價格他們就立刻會切換，這是B2B需要解決的非常重要的點。

用戶復購是衡量B2B好壞的重要指標

我們怎么判斷一家B2B公司好壞呢?最重要的指標還是看他的復購。尤其是小B的長期復購，這是兩個不同項目的數據。在用戶的黏性養成之前都是非常重要的一個點。

2B的銷售是比較穩定、持續、計劃性的采購。怎么做到復購?不同行業都有不同行業的做法。我們看到很多很有趣的案例，我們本身是做B2B的企業，但是為了保證小B的復購，我們會站在小B的用戶基礎上做各種各樣的事情，甚至幫他做營銷，比如說我們見過一個做藥品的B2B，他在異地采購了1.5萬只烏雞，然后在社區里面做分發。

這個活動引得全社區的老大媽全過來了，為什么呢?因為買夠足夠的藥可以送一只烏雞。很多大媽把一年兩年都吃不完藥的都買回去了，這樣用戶黏性就會比較強。所以我們發現很多創業者在不同的行業里面為了解決長期復購的問題，做了各種各樣的一些嘗試，這是非常好玩，非常好的一些創新。

獲客成本通常不在B2B項目的考察范圍之內

我們考察一個項目的時候通常不看獲客成本，或者這不是一個投資機構考量的重要信息。因為C端項目我們一般重點看的指標是怎么獲客、獲客成本、獲客能力、獲客的速度、獲客的質量。

至于B2B，我想任何一個B2B，做大全國就是幾十萬家，具體到北京這個城市就是幾千家，幾萬家，就是再笨，雇三五個人上門一天，這個獲客成本和時間都是可控的，所以只要你獲客完成了，那這個到底是一百塊錢一個客戶還是一千塊錢一個客戶都不是那么重要了，關鍵還是要看其他的指標，這里我們簡單列一個公式：

如果一個公司500個人，每天去拜訪幾十客戶，每天拜訪多少次，按照這種記錄，無論如何他的獲客成本是可被計算的。而且市場上有大量的像美團這樣的團隊，完全是地推的鐵軍。我見過最夸張一個月拉一千多人的團隊，在幾十個城市干，一個月簽了3萬個貨架，鋪了1.5萬個貨架，這是令人瞠目結舌的一個數據。

B2B企業區域為王，不要著急搞全國

關于這一點，我們先看一些美國的對標公司，例如O’Reilly，IPO只做一個區域而已，這個O’Reilly是康眾在美國的一個對標。

中國的市場體量非常大，以今天的體量，行業的龍頭公司在整個行業里面占比都是非常可憐的，我覺得可以武斷的推測一下絕大部分，絕對不會超過1%。找鋼可能就是一兩個點，但美國的行業龍頭基本上在30%左右。

我不鼓勵B2B的創始人一開始就要做到全國性的覆蓋。相反把某個區域做的非常扎實，這個區域水破不進，就可以IPO了。通過IPO并購組合，O’Reilly在2001年并購一家公司，2005年并購一家公司，2008年并購一家公司，2012年并購一家公司。伴隨著并購的金額越來越大，這個公司的體量也越來越大，IPO之后這個公司的市值漲了十多倍，大家可以查一下他的過往的記錄，所以區域為王就可以了，并不急于搞全國。

B2B的終極壁壘是什么？

說了這么多與B2B相關的，我們最終要知道的是什么是它的終極壁壘。

同樣的模型、同樣的模式都有不同的團隊在做各種各樣的優化，各種各樣的創新，有營銷端創新、流量端創新、供應鏈倉儲物流創新，不管是哪種，我們首先要做到的是什么呢?新型B2B公司必須正規化，要獲得資本價值就必須正規化，傳統的貿易公司是不需要管這些事情。但我們要合規化，要正常納稅，在這樣的基礎上我們要提高效率，包括物流效率，尾貨效率。

并且要提前做一些預測。最后要做一個模型，當我的競爭對手進來，他要付出更大的代價，這樣的話他是賠錢而我是賺錢，這家公司就是一個好公司，是有壁壘的公司。

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未來怎樣才能變得更好

5個不要

未來怎樣才能變得更好呢？我總結了“5個不要”：

1.不要怕少，少就是多 。創業者在2022年要大膽地做減法，把細分的東西做好。福耀玻璃曹德旺，一輩子只做一片汽車玻璃，但企業估值1200億，個人捐款都過百億；源氏木語只做實木家具，非實木家具一概不碰，也即將上市。很多優秀企業都是這樣。你會做什么，不等于都要去做，多做比少做不一定好。只挑一件事、一個品，把它做到極致，這叫不要怕少。

2.不要怕重 ，做重做深做精，就是你的價值 。你的價值就是做巨頭做不了、不屑做的事。巨頭可能需要花很多年時間，才能獲取到事的Know how，想想他都放棄了。你把這些事做到極致，巨頭就永遠不得不依靠你。

3.不要怕偏 。中國的區域發展差異還很大，大部分創業者主要生活在北上廣深一線城市或省會城市，但中國的下沉市場還存在很多未被滿足的需求，我們要去這些地方掘金。大量的內地縣鄉村缺乏好的產品，服務和品牌。你去到那里，你就是最好的。

4.不要怕生，不要自我設限 。創業者應該大膽地嘗試之前沒有做過的商業模式，To B的嘗試To C，鍋圈就是這樣來的，之前做To B供應商，嘗試了一下做To C，鍋圈就成了。Giga Cloud大健云倉，先做了亞馬遜平臺出海的2C家具大賣家，嘗試做了出口的供應鏈平臺，公司立刻就不一樣了，公司壁壘越來越高。我鼓勵大家放下自我，構建海陸空全能團隊，這樣在未來才具有真正的競爭力。

5.不要怕遠，大膽地去海外創新 。疫情開啟中國企業全球2C時代，未來很多中國公司的海外收入會大于在國內的收入。這樣的公司就是未來中國的跨國巨頭，確定性的是未來十年，中國這樣的公司會不斷涌現。

6個重新理解

有些老生常談的概念，我們需要重新理解：

1.重新理解“紅利” 。很多偉大的消費品牌發展起來跟紅利沒有關系，但流量紅利永遠值得創業者去抓。同時創業者永遠不能依賴和迷戀紅利，很多公司生于紅利，死于紅利。為什么投資人不敢投一些企業，因為這些企業吃的是紅利，紅利過后，什么樣的企業會長期存留發展？這點我們需要思考。

2.重新理解“性價比” 。中國創業者大部分擅長把好貨賣得更便宜，這會導致嚴重價格戰，最后大家都不賺錢。縱觀過去，大多數好的消費品牌都是靠高毛利。中國創業者不要迷戀性價比，玩性價比很多時候只說明你的產品沒有差異化，沒有品牌溢價能力，在消費者心中沒有地位，只能被迫打性價比。

3.重新理解“KPI” 。KPI是果，不是本因。到店率、轉化率、付費率、復購率這些通常會被設為KPI的“率”其實都是果，我們要找到如何提升這些KPI的因。“因”找出來，再把“因”設立為KPI，才是真正有效的KPI。

4.重新理解“風口” 。不是說“風口”這個詞不好，很多優秀企業都是從風口里起來的，好風憑借力，風口有他的好處。但持續時間最長的是趨勢，而不是風口。趨勢是灰犀牛，而不是黑天鵝，我們要更多關注灰犀牛，關注潛移默化的長期趨勢，它們是不可阻擋的。

5.重新理解“社交網絡” 。社交網絡時代，如果我們深度理解用戶在社交網絡上的層級關系，就會更容易重構自己的業務。一個企業服務的用戶群做好定位，就是在分層中深度理解用戶。尤其是那些低頻、高客單價的產品服務，用好社交分層做出感動級服務，能夠讓企業脫穎而出。

6.重新理解“傳播” 。傳播不等同于打廣告，廣告永遠是你自己說自己好。相反核心用戶的背書，抵過1萬次廣告。讓用戶發自內心的說你好，主動幫你傳播，才是真正的傳播。

創業者要找到用戶幫你分享的理由，用戶不會無緣無故幫你分享，不要讓用戶為了利益幫你分享，這沒有逼格、沒有高度、沒有溫度。更厲害的傳播，是要讓用戶感動，這樣才能打造公司從內而外的文化認同。

創業者個人修煉的“3個忘掉”

最后給大家分享創業者在修煉上要做到“3個忘掉”：

1.忘掉目標。 創業者作為舵手，在看趨勢的過程中，目標在不斷變化，所以最好忘掉目標。但創業者的初心不會變，2022年，創業者要重溫自己的初心，思考自己生意的核心價值，要讓公司核心管理團隊擁有共同的理想和目標，尤其是超越物質和金錢以外的追求，目標才能真正實現。

2.忘掉結果 。比如忘掉融資，忘掉資本，公司做好了，資本自然找上來。忘掉結果，先去找到通往結果的問題，再去找到解決問題的方法，結果自然會呈現。

3.忘掉自己 。忘掉估值，甚至已經上市的公司忘掉市值，你一天不套現，這些東西跟你沒關系。忘掉自己，才能放下我執，企業才能真正成長。很多創業者，總忘不掉自己投入的成本，明知有問題就不愿做調整，這是錯誤的。要人知道不是要做企業需要，自己需要的，而是要做國家需要，社會需要，人民需要的。這叫什么，叫替天行道。老天需要你做的事你做了，老天自然幫你。跟大家分享司馬懿的一句話，“ 臣一路走來沒有敵人，只有朋友和師長。”忘掉自己，放下自我，才是真正的學習態度。

最后送給大家一句紀伯倫的金句，“如果有一天：你不再尋找愛情，只是去愛；不再渴望成功，只是去做；你不再追求空泛的成長，只是開始修養自己的性情；你的人生，才真正開始。” 成為行業大佬的進階之路

創業不是一件容易的事情，各種折騰也好，遇到挫折也罷，都是創業者各自人生寶貴的體驗。在我看來，任何行業大佬，可能要經歷的三步：

第一，Stay in the game —— 確保留在牌桌上。

我作為一個創投機構的GP，首先要保證我們的團隊有足夠的錢去投，只要我們一直在牌桌上，就有隨時拿到大牌的機會。其實，對所有人也都一樣，既然選擇了創業，就會面對激烈的競爭。只要你有能力堅持留在牌桌上，你就會有機會，沒有人知道明天會一定發生什么。這也包含了創業者需要確保自己健康，身體是革命的本錢。

第二，Play by the rules —— 根據游戲規則去玩。

按照行業里面既有的游戲規則，做到行業的頭部。首先，你需要證明自己是最優秀的，如果不能證明這一點，那么你沒有資格改造這個行業，更沒有資格把行業重做一遍。如左暉先生，他首先做出了鏈家，然后才有機會做出貝殼，真正改變行業。

第三：Break the rules ——敢于打破規則，重做行業。

當你證明自己足夠優秀，拿到更多行業資源，也有更深的行業認知，真正成為了行業頭部，依然有勇氣去打破原有規則，真正的重做行業，把行業帶到一個新的高度。

這是一名創業者成為行業大佬的進階之路。這三個階段也是我最近的小結，作為創業者，我們一同在路上。

在創業的路上，大家更多需要向內求，要讓自己的本事能夠配得上自己的情懷，這也是創業者的必要修煉。

其實，創業本身也并不復雜，無非兩種可能：要么做大，Go big，要么回家，go home。無論做大，還是回家，都是你人生的重要體驗。你選擇過、努力過，此生無憾。

最后，希望大家盡情地享受這個創業旅程！Enjoy the journey！