產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正噴薄而出

宜花科技創(chuàng)始人榮超便是重度垂直理論的踐行者。他曾是一名IT男、鮮花行業(yè)的門外漢，在發(fā)現(xiàn)鮮花行業(yè)的痛點(diǎn)與機(jī)會(huì)后，切入鮮花供應(yīng)鏈領(lǐng)域，通過(guò)IT技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)的鮮花行業(yè)進(jìn)行了改造與升級(jí)。

尋找產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)鏈條問(wèn)題

過(guò)去我從事通信行業(yè)，每天很累，所以 2012年我創(chuàng)業(yè)想做點(diǎn)美的東西，于是選擇了鮮花行業(yè)。

我開(kāi)了個(gè)網(wǎng)站，找了花藝師。但做了一年卻怎么賣也賣不上量。我們浪費(fèi)了一年半的時(shí)間，耗費(fèi)了不少精力和金錢，但這條路卻走得不對(duì)。

所以，為什么要尋找產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)？鮮花看上去很好，但流量模式走不通，因?yàn)轷r花的零售場(chǎng)景太分散，并且多為凌晨作業(yè)，干起來(lái)很累，但這時(shí)機(jī)會(huì)也就出現(xiàn)了。

過(guò)去 40年，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)上了一個(gè)非常快速的臺(tái)階，不過(guò)中國(guó)經(jīng)濟(jì)是跳躍式發(fā)展。過(guò)去，中國(guó)人口效率很高，依靠勞動(dòng)力剩余價(jià)值讓經(jīng)濟(jì)騰飛。 如今中國(guó)人口紅利消失了，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)的機(jī)會(huì)來(lái)了。

有人覺(jué)得七夕節(jié)，花店可能會(huì)大賺一筆。其實(shí)并不是，這時(shí)是花店最崩潰的，正想大賺一筆時(shí)，花漲價(jià)了。現(xiàn)在一些互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)還要罰款、扣履約金，這造成了它們經(jīng)營(yíng)非常困難，進(jìn)貨時(shí)也享受不到太多待遇。所以，你這時(shí)推出相關(guān)服務(wù)就很有價(jià)值。

從產(chǎn)業(yè)鏈條里發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題，就是尋找產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。 經(jīng)濟(jì)學(xué)中有個(gè) “微笑曲線”的概念，沿著產(chǎn)業(yè)鏈兩端，從研發(fā)到零售，越靠近兩端，獲取利潤(rùn)越強(qiáng)。

但從我的實(shí)踐來(lái)看，這個(gè)理論是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為， 在一個(gè)商業(yè)環(huán)境里，產(chǎn)生一個(gè)新的聚合就能聚到足夠大的份額。 你不用在乎商業(yè)是不是兩端，零售不一定創(chuàng)造巨大利潤(rùn)，因?yàn)榱闶鄣牧髁刻F。你要在產(chǎn)業(yè)鏈里找到你能做什么事。怎么評(píng)估呢？ 第一，找這個(gè)鏈條里面（讓大家）最難受的事； 第二，看自己的能力能否匹配此事。

鮮花行業(yè)最大的問(wèn)題是損耗，價(jià)格波動(dòng)也很厲害，產(chǎn)供需導(dǎo)致價(jià)格嚴(yán)重失調(diào)，我們用一套互聯(lián)網(wǎng) IT系統(tǒng)，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，讓產(chǎn)品快速流轉(zhuǎn)，清楚地算出產(chǎn)能和需求，從而有效緩解供給，解決了損耗問(wèn)題和多層經(jīng)銷商的問(wèn)題。

解決鮮花行業(yè)的痛點(diǎn)，最難的是技術(shù)。 為什么宜花能夠一枝獨(dú)秀，融資額很高，因?yàn)槲覀冇眉夹g(shù)找到了解決鮮花行業(yè)供需兩側(cè)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的最好方法。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式，尋找擊破點(diǎn)

宜花的商業(yè)模式構(gòu)建在鮮花成熟的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)之上，然后繼續(xù)攻城拔寨， SKU種類多，物流能力夠強(qiáng)。 我們平均交付成本比行業(yè)低30%，擁有15%的凈利，每個(gè)地方都有大型冷藏倉(cāng)。

在此基礎(chǔ)上，我們做了一個(gè)商業(yè)決策 ——做鮮花工廠業(yè)務(wù)。生鮮作業(yè)多在晚上，沒(méi)有庫(kù)存。我們把白天利用起來(lái)，讓工人白天包裝，下午四點(diǎn)鐘快遞公司取走快遞。以后 互聯(lián)網(wǎng)鮮花公司只用在網(wǎng)上做流量，生產(chǎn)交付等都交給宜花，這是一個(gè)很好的商業(yè)模型，獲客非常簡(jiǎn)單。

但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，錢收不回來(lái)。這些互聯(lián)網(wǎng)鮮花公司財(cái)務(wù)狀況都不好，賠得一個(gè)比一個(gè)快。做了半年以后，盡管宜花該業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，卻收不回現(xiàn)金。

在設(shè)計(jì)商業(yè)模式的過(guò)程中，總是碰到一些你事先無(wú)法想到的事。這時(shí)該怎么辦？我們用五天時(shí)間關(guān)掉了所有鮮花工廠，要求所有地方 15天回款，不回款馬上訴訟，最后7筆錢款收回了6筆。 既然無(wú)法事先預(yù)料，那就快速迭代，快速結(jié)束。 我通常砍業(yè)務(wù)時(shí)下手極狠，如果創(chuàng)始人沒(méi)有這個(gè)魄力，很難做好。

市場(chǎng)是檢驗(yàn)商業(yè)模式最好的方法，三個(gè)月之內(nèi)業(yè)務(wù)無(wú)法產(chǎn)生 100%以上的增速，證明商業(yè)模式是錯(cuò)的。

我這幾年做得最正確的是就是退得快，不然宜花早死 N次了。雖然我們砍掉了很多業(yè)務(wù)，但我們的核心業(yè)務(wù)——鮮花供應(yīng)鏈沒(méi)有丟，而且核心業(yè)務(wù)特別牢固，也一直在進(jìn)步。

宜花投資人、真格基金創(chuàng)始人徐小平老師曾對(duì)真格系 CEO說(shuō)過(guò)，你們一生中最多碰到兩次機(jī)會(huì)可以改造某些東西。所以，我就 抓住一次機(jī)會(huì)，趕快猛干。 當(dāng)你抓住了核心業(yè)務(wù)之后，一圈一圈往外延，總能找到新機(jī)會(huì)。

全力出擊，單點(diǎn)突破

找到機(jī)會(huì)點(diǎn)之后怎么辦？我建議創(chuàng)業(yè)初期不要到處嘗試。

我創(chuàng)業(yè)時(shí)就犯了一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)融資比較容易，我們花了很多錢在沒(méi)必要的事情上。 創(chuàng)業(yè)者找到一個(gè)突破點(diǎn)后，就要全力以赴， “照死里打”。

我們要改造這個(gè)行業(yè)，除了使用信息系統(tǒng)之外，物理上能改造的就是運(yùn)輸方法。鮮花多在云南種，緯度低，海拔高，光照豐富，溫度不高，氣候很好，但云南離北京 2100多公里。過(guò)去，鮮花行業(yè)多依靠航空運(yùn)輸，然而空運(yùn)的運(yùn)輸能力有限，溫度也無(wú)法保證。

于是我們先聚合在主干線運(yùn)輸量，盡早利用冷鏈車運(yùn)輸。我們的目的不是為了降價(jià)爭(zhēng)取客戶，而是為了盡早湊夠冷鏈項(xiàng)目。因?yàn)橐惠v車從云南運(yùn)到北京需要 28萬(wàn)枝花，如果兩天湊不夠28萬(wàn)枝，就湊不夠一輛車。所以先把北京的鮮花銷量至少打到日均14萬(wàn)枝以上。當(dāng)時(shí)很多人覺(jué)得我們“瘋”了，但我們清楚地這樣做可以將成本從2元降低到1.6元。所以，我們?nèi)σ愿熬酆狭俊?

所以， 創(chuàng)業(yè)早期，當(dāng)你找到一個(gè)驗(yàn)證商業(yè)模式的點(diǎn)時(shí)，就照死里打，將一個(gè)點(diǎn)打透。

快速迭代，不斷進(jìn)步

宜花的迭代史驚心動(dòng)魄。

我們創(chuàng)業(yè)初始就一直在犯錯(cuò)。 2015年初拿到融資以后，2016年3月份前發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，用戶量增長(zhǎng)不上去。后來(lái)我們分析原因，銷售事太多，不僅要拓客，還要管客戶的線路維護(hù)、發(fā)貨情況、質(zhì)量情況、售后情況、收款等。

于是，我們把所有售后功能、收款功能都改成線上自動(dòng)化系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)用戶不信任我們，不同意預(yù)付款。所以我們當(dāng)時(shí)是壓一單，付一單。改成自動(dòng)化系統(tǒng)后， 2015年4-6月，宜花的用戶量從400個(gè)變?yōu)?000個(gè)。2015年6月-2016年6月，用戶量變成了3萬(wàn)個(gè)。 坦白講，創(chuàng)業(yè)早期如果一個(gè)商業(yè)模式一年之內(nèi)用戶量無(wú)法翻10倍，那你的商業(yè)模式肯定錯(cuò)了。

后來(lái)，我們又出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，賣鮮花虧錢很厲害。 2016年6月，我們改成了合伙人模式，把大區(qū)承包給合伙人。2017年12月，我們發(fā)現(xiàn)這次調(diào)整解決了增長(zhǎng)問(wèn)題、盈利問(wèn)題。一年半后，我們又發(fā)現(xiàn)合伙人增速太慢，于是我們又變成自營(yíng)模式。

為什么我們總是變？因?yàn)槲覀兠媾R的商業(yè)環(huán)境變了，用戶不再簡(jiǎn)單地野蠻式擴(kuò)張了。 快速迭代的能力，就是企業(yè)遇到困難后快速改變，這是商業(yè)模式很重要的點(diǎn)。

團(tuán)隊(duì) +模式，突破天花板

如何發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)問(wèn)題？

如果你去做一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，建議先進(jìn)去做兩三年，畢竟做每件事都需遵循 1萬(wàn)小時(shí)定律，從不懂行業(yè)到變成行業(yè)專家，至少要工作5萬(wàn)個(gè)小時(shí)以上。今年是我們做鮮花行業(yè)的第七年，我們已經(jīng)做好了長(zhǎng)期的準(zhǔn)備。

這些年，宜花創(chuàng)業(yè)過(guò)程中并非風(fēng)平浪靜，盡管業(yè)務(wù)有很大的進(jìn)步，身價(jià)看似很高，但紙面財(cái)富沒(méi)有用。我是做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的，摸索時(shí)間比較長(zhǎng)。坦白講，這條路非常難。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某個(gè)產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題以后，就要構(gòu)建自己的商業(yè)模式。 宜花的商業(yè)模式，是利用我們?cè)谟?jì)算機(jī)、 IT信息系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、算法領(lǐng)域的特長(zhǎng)，解決行業(yè)中固有的問(wèn)題。鮮花行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵饕獑?wèn)題，于是我們就咬準(zhǔn)供應(yīng)鏈，先做了IT系統(tǒng)保證交易正常流轉(zhuǎn)，且不斷迭代，從六個(gè)信息孤島整合到一個(gè)信息平臺(tái)，從一個(gè)平臺(tái)整合到一個(gè)智能化的平臺(tái)。

驗(yàn)證商業(yè)模式有兩個(gè)方法。

一是讓市場(chǎng)驗(yàn)證。 不要把先決條件定得特別高，最好的方法是從地頭開(kāi)始干，而不是從系統(tǒng)開(kāi)始干。我印象很深，我們剛創(chuàng)業(yè)時(shí)去找花店店主，被店主轟出來(lái)。后來(lái)跟店主溝通幾次之后，他們才愿意買單。如果你溝通了好幾次，用戶都不愿意買賬，就別試了，這證明你的商業(yè)模式有問(wèn)題。

二是初期團(tuán)隊(duì)的組建。 團(tuán)隊(duì)是商業(yè)模式的重要一環(huán)，有時(shí)商業(yè)模式可能被團(tuán)隊(duì)的能力限制住，成為公司的天花板。

我們公司單兵能力夠強(qiáng)，但總體人數(shù)不夠多，導(dǎo)致突破天花板的速度較慢。 “中央集權(quán)”是必要的，一個(gè)公司不能兩三個(gè)合伙人做決策，而應(yīng)以一個(gè)人為主做決策。另外股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也要合理，不能平均分配。

當(dāng)你想試錯(cuò)時(shí)，如果公司有分歧的聲音，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力會(huì)特別差。 創(chuàng)業(yè)者決策時(shí)要讓公司全力以赴往一個(gè)方向做。 中國(guó)最好的聯(lián)合創(chuàng)始人之一就是彭蕾，她說(shuō)我們的使命就是把老板吹的牛變成真的，這是二把手及高管非常優(yōu)秀的特質(zhì)。 初創(chuàng)公司很難，一定要找到一個(gè)團(tuán)結(jié)一致的團(tuán)隊(duì)幫你做事。

宜花所在的鮮花行業(yè)，從最開(kāi)始到做成終極的商業(yè)模式，就是看今天做的事能否塑造行業(yè)門檻。宜花的花成本最低，質(zhì)量最好，這就是我的價(jià)值。其實(shí)，一個(gè)好的商業(yè)模式，用一兩句話就能說(shuō)通。

當(dāng)我們看終局的時(shí)候，要想你做的事，是不是別人都做不了。如果這件事沒(méi)有一點(diǎn)門檻，那它的商業(yè)價(jià)值不大。 未來(lái)，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)格局肯定會(huì)變，因?yàn)槟壳爸袊?guó)的商業(yè)格局很不正常，每個(gè)行業(yè)有幾萬(wàn)經(jīng)銷商，幾十萬(wàn)個(gè)從業(yè)人員。 所以，我們自己的行業(yè)要抓緊時(shí)間做，很有希望。

在中國(guó)，沒(méi)有小行業(yè)，每一個(gè)行業(yè)的終局就是那么幾家公司。中國(guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的十年已經(jīng)真正開(kāi)始了，深度行業(yè)變局才剛剛開(kāi)始。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)最終只能容得下幾個(gè)環(huán)節(jié)，大行業(yè)中有四五個(gè)大玩家和地區(qū)性的兩三個(gè)小家，小行業(yè)中有一兩個(gè)大玩家和一兩個(gè)小玩家，這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的未來(lái)。