吃苦在先

在我看來，創(chuàng)業(yè)初期就直接切“交易”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)期看都不靠譜——無論是業(yè)務(wù)交易還是金融交易——我稱這類為“程咬金”派。 “程咬金”們?cè)?jīng)高舉高打敲鑼打鼓直接殺入交易撮合市場(chǎng)，做業(yè)務(wù)交易的“找‘一切’網(wǎng)”，希望以規(guī)模化獲得市場(chǎng)集中度和大量利潤(rùn)，最后大多陷入焦灼和低迷；另一票金融人殺入金融交易，做互聯(lián)網(wǎng)金融交易的“XX金服”，要形成對(duì)接金融供需關(guān)系之間的“歐亞大陸跨海大橋“，最后集體鎩羽而歸。

這些“程咬金”折戟背后的原因并不復(fù)雜。想象一個(gè)人突然跳到你面前，“兄弟，你的車我?guī)湍阗I吧”“兄弟，你的股票我?guī)湍阗I吧”，大概率這個(gè)人會(huì)碰一鼻子灰。但如果你有個(gè)管家，跟了你20年，知道你的性格、喜好，幫你打理過細(xì)到一頓飯的成本，可以為你在各類修車行和4S店之間騰挪周旋，也因?yàn)?.1%的息差幫你換過存款的銀行，你手里的美元進(jìn)出都高度關(guān)注匯率變動(dòng)，還是個(gè)很會(huì)控制時(shí)間、路線和油耗的司機(jī)，這個(gè)管家在你家做到20年后幫你買車，甚至升級(jí)成為金融大管家的成功率會(huì)高很多。當(dāng)然我指的不是具象的個(gè)人買車、買理財(cái)，而是類比to B。面向企業(yè)的市場(chǎng)形態(tài)遠(yuǎn)比to C復(fù)雜太多。

那么需要吃什么苦？又為什么“吃苦在先”有希望？

先回答前面的問題。我把“苦”概括成兩類——“Dirty Work”和“Hard Work”。

先說說比較有技術(shù)含量的苦，“Hard Work”。Hard就是指的我們所說的“高壁壘”。當(dāng)然在我看來，所有的“硬核壁壘”都能折算成時(shí)間 ：要么是你之前10年壘了10萬英尺的高墻，讓飛機(jī)都很難飛躍，對(duì)手壘得再快可能達(dá)到同樣高度也得三五年；要么你花三年產(chǎn)生的突破性發(fā)明帶來的提升別人要花十年用傳統(tǒng)的方式才能達(dá)成。既然是時(shí)間的產(chǎn)物，自然也是苦事一樁。背后的失敗、隱忍不計(jì)其數(shù)。

但有了這樣的高壁壘，如果又恰恰是市場(chǎng)需求旺盛的領(lǐng)域，自然“Hard Work”本身就可以快速變現(xiàn)。隨著這個(gè)單點(diǎn)問題通過這家創(chuàng)新企業(yè)的不斷滲透被逐步突破，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)沿著產(chǎn)業(yè)鏈條繼續(xù)向上或者向下，都有更多的“點(diǎn)”一樣可以解決。多點(diǎn)解決了，自然有更大的空間騰挪。這有點(diǎn)像先解決了血管里最致命的“1號(hào)血栓”，然后又在血液上下游發(fā)現(xiàn)“2號(hào)血栓”和“3號(hào)血栓”，一并用類似的工具和手術(shù)手法解決，然后就有機(jī)會(huì)從血栓手術(shù)（系統(tǒng)問題）延伸做血液持續(xù)監(jiān)控（核心交易）層面的工作。

因此這類資產(chǎn)將不斷因?yàn)楸趬精@得高成長(zhǎng)，部分視野開闊的創(chuàng)業(yè)者也會(huì)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的圈層，因?yàn)榻鉀Q了產(chǎn)業(yè)鏈的“多點(diǎn)頑疾”在核心交易上分杯羹。

比如，一些以大數(shù)據(jù)處理能力為核心的企業(yè)，已經(jīng)以5年為一個(gè)周期，逐步從“精密工具提供者”轉(zhuǎn)向“行業(yè)專業(yè)服務(wù)者”，甚至“客戶運(yùn)營(yíng)方”和“產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)參與者”。每一次“升級(jí)”，都有新的圍墻被打破，新的空間被釋放，都有更多資源重新組合和利用的機(jī)會(huì)。在我看也是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一種形態(tài)。有一天，曾經(jīng)的Hard Work已經(jīng)淹沒在整個(gè)產(chǎn)業(yè)滾滾向前的洪流里，成為不可見但更為堅(jiān)實(shí)的“河床”。

接下來重點(diǎn)說說更普遍的另一種“苦”——Dirty Work。

Dirty Work指的不是真的撈魚挖泥，而 是細(xì)碎的、離散的、事務(wù)性、低附加值的事情。 企業(yè)無論貿(mào)易企業(yè)還是科技企業(yè)都會(huì)存在交易，但交易的底層都是大量的冰山之下的Dirty Work。不但傳統(tǒng)貿(mào)易商達(dá)成交易的背后有幾十道基礎(chǔ)工序，就連當(dāng)下正熱的直播帶貨光鮮的交易業(yè)績(jī)背后是后端社群運(yùn)營(yíng)、KOL建設(shè)、專業(yè)的調(diào)研、供應(yīng)鏈的考察、優(yōu)選、文案打磨、海量試用等等一系列復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系。 沒有這些Dirty Work作為沉沒成本，大概率是無法產(chǎn)生高質(zhì)量的交易的。

我服務(wù)過的經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健、成長(zhǎng)性很好的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，不少是初期沉在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的最底層，直接做最底層的Dirty Work。

汽配B2B領(lǐng)域，大平臺(tái)在重金做汽配的“省級(jí)高速公路”，產(chǎn)業(yè)落地時(shí)，發(fā)現(xiàn)到縣、鄉(xiāng)根本沒有“路”，于是規(guī)模嚴(yán)重受阻停滯不前。“Dirty Worker”們卻從底層切入，從“毛細(xì)血管”級(jí)做疏導(dǎo)和清理工作，從用貨車替換汽配城運(yùn)貨最主流的“摩的市場(chǎng)”開始，再到如何有效的實(shí)現(xiàn)配件裝車，如何設(shè)定配送路線和衛(wèi)星倉(cāng)，如何給夫妻店做好系統(tǒng)，管理好客戶需求和庫(kù)存，精細(xì)化了解到需求，每一個(gè)動(dòng)作都需要以年為單位來積累、打磨和優(yōu)化——達(dá)成交易，看似結(jié)果，但更像把底層工作做到位、客戶價(jià)值做深后順理成章的“副產(chǎn)品”。

紙業(yè)B2B領(lǐng)域，一種曾廣受資本認(rèn)同的思路是搞大客戶，大訂單，控制需求側(cè)，倒逼供應(yīng)鏈自我優(yōu)化。結(jié)果交易不穩(wěn)定，“跳單”頻頻。“Dirty Worker”們卻從供應(yīng)鏈最薄弱的環(huán)節(jié)，供應(yīng)側(cè)最弱勢(shì)的群體切入，幫他們拉營(yíng)銷，搞運(yùn)營(yíng)，做控制，人拉肩抗，解決整個(gè)鏈條最“淤堵”的環(huán)節(jié)，啃最難啃的骨頭——他們認(rèn)為供給側(cè)的數(shù)字化、精細(xì)化才是能朝整個(gè)鏈條要效益的基石；而交易，不過是沿著這些改變水到渠成的事。

我還想起因四年前服務(wù)的一個(gè)加油站項(xiàng)目了解到的一家神奇的海外公司，叫FleetCor。FleetCor十年前上市，當(dāng)時(shí)市值20億美元。當(dāng)前市值是220億美元，去年高點(diǎn)接近300億美金。上市公司說明中介紹它是“一家全球商業(yè)支付公司”，也有描述為“綜合性的金融商務(wù)服務(wù)平臺(tái)”。但追溯這家的發(fā)展歷程，在40年前居然是一家圍繞北美的商用車隊(duì)做服務(wù)的公司。業(yè)務(wù)從路線規(guī)劃到故障排除，從加油到油耗，從維修到保養(yǎng)，從車隊(duì)的里里外外到司機(jī)的吃喝拉撒，把車隊(duì)客戶伺候的妥妥的。就這樣幾十年如一日，一個(gè)一個(gè)硬骨頭啃，一步一步擴(kuò)張，最后拿下了北美30%的車隊(duì)市場(chǎng)并擴(kuò)張到全球，最終延伸形成金融服務(wù)為主的形態(tài)。這是海外Dirty Work進(jìn)入交易甚至金融的絕佳范例。

說到這，不得不補(bǔ)充一句： 這種Dirty Work的“路徑”能走通，有一個(gè)附加條件，就是Will（意愿）。往往是（市場(chǎng)普遍）意愿低的“Dirty Worker”更容易成功。 按下圖形象的看，這一類是“拓荒者”。與之對(duì)應(yīng)的另一端，就是市場(chǎng)普遍意愿較高的“Dirty Worker”——就像淘金，雖然苦，但曾讓數(shù)以億計(jì)的淘金者趨之若鶩。原因很簡(jiǎn)單，這種苦活“離錢近”。

一個(gè)典型的例證就是中國(guó)的支付行業(yè)，從百家爭(zhēng)鳴、競(jìng)爭(zhēng)白熱化到塵埃落定區(qū)區(qū)幾年的時(shí)間。技術(shù)壁壘不高，主要依托線下市場(chǎng)擴(kuò)張，但每個(gè)城池拿下，真金白銀滾滾而來。于是這種Dirty Work引發(fā)了趨之若鶩的競(jìng)爭(zhēng)，于是藍(lán)海變紅海，競(jìng)爭(zhēng)變零和，于是利潤(rùn)空間逐步見底，最終除了兩大巨頭，誰都永遠(yuǎn)達(dá)不到規(guī)模化的夢(mèng)想的彼岸。同樣是支付玩家，中國(guó)的支付玩家和FleetCor這種玩家完全是世界的兩級(jí)。而這種差異的根源，就是意愿。意愿就是誘惑，就是人性。

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