來(lái)源：筆記俠

在北京大學(xué)與騰訊公司戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)上，騰訊湯道生罕見(jiàn)分享了騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面的戰(zhàn)略思考。

針對(duì)騰訊有沒(méi)有to B基因，騰訊會(huì)不會(huì)造車(chē)等問(wèn)題，湯道生從市場(chǎng)大勢(shì)與自身優(yōu)勢(shì)出發(fā)，闡釋了騰訊的to B策略與長(zhǎng)期價(jià)值。

對(duì)于騰訊來(lái)說(shuō)，湯道生認(rèn)為： 只要我們看準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)，看到它的長(zhǎng)期價(jià)值，我們往往是能夠堅(jiān)持到最后的那家企業(yè)。

以下，enjoy：

大家下午好，非常高興有這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，來(lái)這里分享騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過(guò)程中的一些思路，以及騰訊作為一個(gè)科技企業(yè)，怎樣從ToC業(yè)務(wù)延伸到ToB業(yè)務(wù)。 這十年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間，我們有很多心路和思考，希望能拋磚引玉，引起大家更多的探討。

01

騰訊ToB業(yè)務(wù)的發(fā)端與思考

首先，我們?yōu)槭裁慈プ鯰oB業(yè)務(wù)？ 回到十多年前，騰訊推出開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略，我也很幸運(yùn)參與到騰訊開(kāi)放平臺(tái)的建設(shè)，這是一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是騰訊業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式的一種變化。 當(dāng)時(shí)，我們?cè)谧鯭Q空間過(guò)程中，開(kāi)始引入外部的一些游戲。 我們初步嘗試開(kāi)放支付能力、流量、用戶(hù)賬號(hào)登錄等，而在擁有了海量用戶(hù)之后，這些游戲所面臨的第一個(gè)問(wèn)題是，如何保證有足夠的服務(wù)器、足夠的技術(shù)能力去支撐運(yùn)營(yíng)。 我們也隨之開(kāi)放了很多底層的技術(shù)資源，也就是后來(lái)的云服務(wù)。 其實(shí)，就是一個(gè)很簡(jiǎn)單要解決問(wèn)題的初衷，我們開(kāi)始提供云服務(wù)。 在這個(gè)過(guò)程中，我們一開(kāi)始并不是明確想著要進(jìn)入ToB領(lǐng)域，一路走來(lái)，也是摸著石頭過(guò)河。 但最底層的邏輯，是要解決客戶(hù)的問(wèn)題、合作伙伴的問(wèn)題，然后以這個(gè)為基礎(chǔ)，再把我們的能力延展出來(lái)。 最初云業(yè)務(wù)主要服務(wù)社交平臺(tái)，然后向互聯(lián)網(wǎng)全行業(yè)開(kāi)放，說(shuō)實(shí)話(huà)前期有一些糾結(jié)。 畢竟， ToC業(yè)務(wù)規(guī)模化的效率更高，人力消耗相對(duì)沒(méi)這么大；ToB業(yè)務(wù)需要做很多前期的投入，包括一些基礎(chǔ)設(shè)施的投入。 但同時(shí)，我們也能看到市場(chǎng)潛力。 中國(guó)的人口是美國(guó)的好幾倍，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的市場(chǎng)已經(jīng)增長(zhǎng)到一個(gè)可觀的體量。 但在企業(yè)服務(wù)上，尤其是IT領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù)，我們比美國(guó)的市場(chǎng)要小很多。 同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在IT上的花費(fèi)，大部分是硬件，對(duì)于軟件、對(duì)于服務(wù)、對(duì)于一些數(shù)字化技術(shù)方面的投入，相對(duì)是比較低的。 這代表著ToB業(yè)務(wù)當(dāng)前處境雖然困難，但是未來(lái)很美好，發(fā)展空間很大。 我們也做了很多思考，如果真的要開(kāi)展這樣的業(yè)務(wù)，憑借騰訊一家的力量是不夠的，ToB的業(yè)務(wù)需要深入各行各業(yè)，和合作伙伴一起，才能建立完整的解決方案。 所以一開(kāi)始我們做云業(yè)務(wù)的時(shí)候，也花了很多精力說(shuō)服合作伙伴和我們一起去做，說(shuō)服他們相信騰訊對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)的決心與投入，確實(shí)花了好幾年，才讓大家慢慢看到，騰訊在這件事上是非常認(rèn)真的。

02

從ToC到ToB，騰訊經(jīng)歷了什么？

To B業(yè)務(wù)其實(shí)很多特質(zhì)和ToC很不一樣。 不同于C端的標(biāo)準(zhǔn)化方式，B端客戶(hù)有大量的定制化需求，商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式也有很大區(qū)別。 To C業(yè)務(wù)前期不一定需要非常大的投入，ToB業(yè)務(wù)需要做大量的前期投入，甚至有可能一段時(shí)間都未必能收回硬件的成本，所以對(duì)于財(cái)務(wù)管理、資金管理有非常大的挑戰(zhàn)。 此外還有決策流程也不一樣。 企業(yè)購(gòu)買(mǎi)To B 服務(wù)，使用方可能是某個(gè)部門(mén)、某個(gè)員工，而審批的決策可能涉及到上一級(jí)的預(yù)算掌握者，各種流程都跟ToC差異非常大，要真正把這個(gè)業(yè)務(wù)做好，需要有很多新方法、新方式。 面對(duì)這些差異，我們要怎么辦？ 我們做了很多內(nèi)部的工作調(diào)整，比如在2018年騰訊公司第三次組織變革，內(nèi)部叫930變革，成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群。 此前，客戶(hù)經(jīng)常抱怨騰訊有N個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來(lái)到他們的辦公室，推不同的產(chǎn)品，非常割裂。 這個(gè)事業(yè)部的成立某種程度是要解決這個(gè)問(wèn)題，通過(guò)組織的變革，建立對(duì)行業(yè)的長(zhǎng)期了解。 同時(shí)，作為一個(gè)統(tǒng)一窗口，后端會(huì)聚合不同的產(chǎn)品，甚至把合作伙伴的一些產(chǎn)品也整合進(jìn)來(lái)，打造行業(yè)解決方案。 此外，我們?cè)诮M織上做了非常多優(yōu)化，并且在不斷迭代。 例如，財(cái)務(wù)合同管理，原來(lái)ToC的業(yè)務(wù)真的不需要這么復(fù)雜的流程，后來(lái)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)歷了一個(gè)很大的調(diào)整，來(lái)適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式。 今天，CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）有超過(guò)1萬(wàn)名的員工，服務(wù)了很多行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，信息流通變得非常重要。 因?yàn)門(mén)o B是高度協(xié)同的業(yè)務(wù)模式，甚至我們要把很多信息與合作伙伴同步，跟交付的伙伴、集成伙伴對(duì)齊，所以我們中臺(tái)的搭建、知識(shí)庫(kù)的建立，就成為一個(gè)重要的工具。 在文化上面，我們需要從原來(lái)騰訊所倡導(dǎo)的用戶(hù)導(dǎo)向、用戶(hù)價(jià)值轉(zhuǎn)到客戶(hù)的口碑，在這個(gè)過(guò)程中，要平衡好用戶(hù)和企業(yè)客戶(hù)的價(jià)值。 整個(gè)ToB業(yè)務(wù)是高度依賴(lài)合作伙伴的配合，所以我們很強(qiáng)調(diào)協(xié)作、擔(dān)當(dāng)和建立生態(tài)。 同時(shí)，我們也 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)精神，我們是在進(jìn)行一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，做一些原來(lái)沒(méi)做過(guò)的事，建立之前不具備的能力。

03

大勢(shì)與優(yōu)勢(shì)：

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基本戰(zhàn)略邏輯

我認(rèn)為任何一個(gè)企業(yè)，當(dāng)它在面臨市場(chǎng)的變化和大時(shí)代的機(jī)遇時(shí)，最基本的一個(gè)戰(zhàn)略邏輯，還是順“勢(shì)”而為。 第一，要看清市場(chǎng)的大趨勢(shì)，第二，要發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。 從大趨勢(shì)角度看，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化毫無(wú)疑問(wèn)是今天大家非常關(guān)注的大機(jī)會(huì)，數(shù)字化意味著我們面臨一個(gè)信息爆炸、數(shù)據(jù)爆炸的時(shí)代。 數(shù)據(jù)代表什么？數(shù)據(jù)代表可度量，度量意味著可優(yōu)化，這是數(shù)字化浪潮一個(gè)基本邏輯。 另外，數(shù)據(jù)資產(chǎn)越來(lái)越多，怎么確保它的安全，這也是非常值得關(guān)注的一個(gè)點(diǎn)。 ToC業(yè)務(wù)可以說(shuō)是應(yīng)用業(yè)務(wù)，ToB業(yè)務(wù)更多是發(fā)展成一個(gè)平臺(tái)產(chǎn)品，以技術(shù)賦能我們的主要業(yè)務(wù)，支撐合作伙伴在上面打造應(yīng)用，這對(duì)信息安全提出非常高的要求。 此外，國(guó)家對(duì)新基建的重視、對(duì)信創(chuàng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也意味著市場(chǎng)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)。 回到騰訊的自身，雖然在行業(yè)里面有很多人都在開(kāi)展ToB業(yè)務(wù)，但騰訊還是很清楚，不能跟別人做一模一樣的東西。 騰訊的優(yōu)勢(shì)在哪兒？ 第一，是C端的連接。 我們從開(kāi)始擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就很明確，要以C端的連接作為一個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)服務(wù)我們的企業(yè)客戶(hù)。 更加根本的邏輯，幫助我們的企業(yè)客戶(hù)服務(wù)他們的終端用戶(hù)，如利用企業(yè)微信、微信小程序、公眾號(hào)、支付以及QQ等連接工具。 我們以C2B作為主打戰(zhàn)略，幫助企業(yè)客戶(hù)充分利用他們?cè)诰€下的資源，與線上運(yùn)營(yíng)打通。 比如，我們幫助服裝行業(yè)的店員，通過(guò)數(shù)字化工具做線上經(jīng)營(yíng)。 同時(shí)還要把庫(kù)存等系統(tǒng)打通，把線上運(yùn)營(yíng)與線下客戶(hù)進(jìn)行連接，通過(guò)企業(yè)微信、微信群等工具持續(xù)運(yùn)營(yíng)，而這個(gè)場(chǎng)景里完成的交易，也會(huì)反饋到他們的KPI里面。 我認(rèn)為數(shù)字化不僅僅是怎么部署數(shù)字化工具，還要回到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的最底層，通過(guò)資源分配來(lái)重構(gòu)數(shù)字化時(shí)代的運(yùn)營(yíng)模式，才能真正達(dá)到轉(zhuǎn)型的效果。 第二，在多年服務(wù)海量ToC用戶(hù)的實(shí)踐中，我們確實(shí)也沉淀了很多能力和技術(shù)。 我剛才提到，騰訊是從原來(lái)做應(yīng)用，一步一步走到做平臺(tái)、做操作系統(tǒng)，云就是一個(gè)分布式資源的操作系統(tǒng)。 網(wǎng)絡(luò)安全我們也是做越做越深，既有攻防的能力，也有推出基于安全領(lǐng)域的大數(shù)據(jù)產(chǎn)品，來(lái)做數(shù)據(jù)安全。 同時(shí)，我們還要努力往技術(shù)的上游走。 我們不僅要按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)做技術(shù)實(shí)現(xiàn)，下一個(gè)階段我們需要在國(guó)際領(lǐng)域，在更高級(jí)的產(chǎn)業(yè)位置上定義標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)行業(yè)，這是我們需要一步一步走下去的方向。 第三，是企業(yè)服務(wù)的能力。 行業(yè)化的組織，怎么通過(guò)生態(tài)最終給到客戶(hù)完整的服務(wù)，是需要時(shí)間去建立的。 我剛才提到，騰訊其實(shí)經(jīng)歷過(guò)從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型到行業(yè)驅(qū)動(dòng)的管理模式，CSIG在不斷建立對(duì)行業(yè)長(zhǎng)期了解的同時(shí)，也有統(tǒng)一的固定界面去服務(wù)我們的客戶(hù)。 這個(gè)組織底層是各種技術(shù)能力、產(chǎn)品能力，在中間疊加服務(wù)元素，其中有很多是通過(guò)合作伙伴來(lái)豐富完善的，最終會(huì)在上層呈現(xiàn)給客戶(hù)。

04

有所為有所不為：

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的堅(jiān)持與放棄

做任何業(yè)務(wù)需要找到自己的定位，需要有清晰的戰(zhàn)略，這是有所為有所不為。 在大會(huì)之前，我們做了一些交流，提到騰訊會(huì)不會(huì)造汽車(chē)，我可以斬釘截鐵地說(shuō)，騰訊不會(huì)做硬件的部分。 如果大家了解騰訊的經(jīng)營(yíng)邏輯，在八年前也有很多人會(huì)問(wèn)，騰訊會(huì)不會(huì)做智能手機(jī)？ 其實(shí)我們有過(guò)很深入的討論，最終我們覺(jué)得騰訊的能力還是在連接，如果去做硬件，可能會(huì)失去作為一個(gè)連接器的定位和價(jià)值。 我們清楚“連接”是騰訊的核心，在很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們都會(huì)選擇做好服務(wù)這一層，適配各種硬件系統(tǒng)。 比如手機(jī)，不管什么手機(jī)都可以找到我們的服務(wù)。 再比如在汽車(chē)領(lǐng)域，我們也不會(huì)造車(chē)，但是會(huì)去做好汽車(chē)領(lǐng)域的數(shù)字化助手，比如從仿真系統(tǒng)、自動(dòng)駕駛能力，到車(chē)廂內(nèi)的車(chē)載微信、音樂(lè)，再到去幫助OEM廠商做好營(yíng)銷(xiāo)和CRM，包括車(chē)后、售后服務(wù)等。 我覺(jué)得騰訊可以通過(guò)軟件能力、服務(wù)能力、ToC能力來(lái)給予行業(yè)支持。 在疫情期間大家經(jīng)常用的騰訊會(huì)議，是另外一個(gè)例子。 如果你了解傳統(tǒng)的會(huì)議系統(tǒng)，其實(shí)是軟硬一體，而且系統(tǒng)之間往往是不連接的，大部分還非常昂貴。 騰訊做會(huì)議采取不一樣的模式：我們不做硬件，我們可以做兼容不同硬件的軟件系統(tǒng)。 如果大家回想一下當(dāng)年的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，從主機(jī)、微型機(jī)都是軟硬一體。 到后來(lái)的PC時(shí)代，有Windows跨很多硬件的操作系統(tǒng)，很多廠商去做非常經(jīng)濟(jì)型的硬件，而且相互競(jìng)爭(zhēng)把價(jià)格壓下來(lái)，同時(shí)把規(guī)模做起來(lái)，這是一個(gè)大的行業(yè)轉(zhuǎn)折。 我們相信在會(huì)議系統(tǒng)領(lǐng)域，我們也在經(jīng)歷同樣的一些變化，騰訊雖然現(xiàn)在做軟件系統(tǒng)，目前并不是一個(gè)非常高收入的業(yè)務(wù)，但是我們看到了里面的價(jià)值，希望發(fā)揮好連接的作用。

05

生態(tài)共贏與自我定位：

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的長(zhǎng)期主義

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，各個(gè)環(huán)節(jié)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)越來(lái)越精深，也越來(lái)越垂直細(xì)分，需要行業(yè)知識(shí)和數(shù)字技術(shù)知識(shí)的雙向協(xié)同，沒(méi)有哪家企業(yè)能夠擁有自身發(fā)展需要的所有能力和知識(shí)。 那么，怎么做好生態(tài)共建？ 其實(shí)也沒(méi)什么秘密，就是搞清楚怎樣定位，與合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏。 有很多SaaS的廠商，大家通過(guò)一年多的合作，深深感受到騰訊在開(kāi)放生態(tài)經(jīng)營(yíng)上，是真心給到合作伙伴很多商機(jī)，同時(shí)提供連接的工具，讓企業(yè)將應(yīng)用整合起來(lái)，能夠有效節(jié)約成本。 所以，我們會(huì)堅(jiān)持走產(chǎn)業(yè)生態(tài)的模式，需要合作伙伴共同提供服務(wù)，不斷完善能力。 早在90年代，我看過(guò)不少ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）實(shí)施的工作，非常繁瑣，尤其是要把不同廠商的ERP應(yīng)用、HR應(yīng)用等連在一起，這個(gè)工作無(wú)比巨大，而且失敗率很高。 所以，今天我們希望能夠通過(guò)云、SaaS中臺(tái)的能力，將不同的行業(yè)應(yīng)用連接起來(lái)，最終讓客戶(hù)能夠便捷地使用。 那我們應(yīng)該如何面對(duì)未來(lái)？ 例如在碳中和這樣大的行業(yè)機(jī)會(huì)面前，我們?cè)撛趺礃幼觯? 作為一個(gè)企業(yè)，我想不是簡(jiǎn)單從宏觀角度去設(shè)定自己的定位和目標(biāo)，最終還是要回到需求——我們的客戶(hù)到底面臨什么樣的問(wèn)題？要解決什么問(wèn)題？ 有很多時(shí)候，我們會(huì)看到一些行業(yè)階段性的浮躁，資本市場(chǎng)對(duì)某些行業(yè)的追捧。 但作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，如果不斷靠補(bǔ)貼把規(guī)模做大，到底是不是一個(gè)長(zhǎng)期的邏輯呢？如果潮水退了，將來(lái)豬不能再飛的時(shí)候，該怎樣面對(duì)這樣一個(gè)行業(yè)環(huán)境呢？ 其實(shí)按照騰訊做業(yè)務(wù)的模式，一般不會(huì)高舉高打去跟風(fēng)，有時(shí)候有人可能會(huì)覺(jué)得騰訊慢半拍。 其實(shí)騰訊有自己的經(jīng)營(yíng)邏輯：只要我們看準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)，看到它的長(zhǎng)期價(jià)值，我們往往是能夠堅(jiān)持到最后的那家企業(yè)。 例如，騰訊早期做音樂(lè)，當(dāng)時(shí)沒(méi)有人愿意花錢(qián)去買(mǎi)版權(quán)，但是我們很早就看到內(nèi)容的價(jià)值，而且堅(jiān)持了十幾年后才找到商業(yè)模式，市場(chǎng)環(huán)境才對(duì)IP越來(lái)越尊重，用戶(hù)的付費(fèi)意愿慢慢起來(lái)了。 我覺(jué)得，對(duì)于一些有價(jià)值的事情，企業(yè)需要能夠以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光堅(jiān)持去做，不管外部的資本市場(chǎng)如何變化，都要有很好的心態(tài)去看待變化。 其實(shí)，一個(gè)企業(yè)之所以能夠長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，就在于在堅(jiān)持的過(guò)程中積累了實(shí)在的能力，企業(yè)的最終商業(yè)價(jià)值體現(xiàn)在給客戶(hù)提供什么價(jià)值。

END