未來20年，互聯網的新增長點將轉移到產業端。

產業互聯網經過多個階段的發展，越來越受到資本市場的關注。數據顯示，2021年上半年有11家產業互聯網獨角獸公司拿到融資，金額高達160億元。

產業互聯網企業的特性是什么？此領域的投資是否有可供參考的標準？最近，鈦資本邀請行業內資深專家趙今巍先生進行分享，主題為“灰狼群效應：產業數字化臨界點革命”。

趙老師目前擔任巴九靈數字轉型研究院聯席院長、產虹智庫產業互聯網首席專家，從事投資和孵化培育工作多年，主導過多個省市數字產業集群的頂層規劃。他的新作《灰狼群效應——產業數字化臨界點革命》剛剛出版。

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數字產業集群的興起

產業互聯網是我之前做投資的一個主要方向，在這個領域看過非常多的不同的產業互聯網的公司，也看過了不同的行業的這種特性。但是很多的投資人在投的時候呢，沒有太好的一些方法或可參考標準。然后到底是什么樣的產業互聯網的平臺企業是一個不錯的企業？他們處于什么樣的階段，怎么去做評估？這些東西可能對于每個投資人來講都是Know How。

在投資的過程中我自己也有很多的Know how，就想把他們沉淀一下，把很多的東西分享給大家，然后通過跟大家的交流再去不斷的提升我自己的能力，所以基本上近三年時間里，我絕大部分時間都是在寫這本書，并且在九月份出版，今天分享的主題就是我這本書的書名——《灰狼群效應，產業數字化的臨界點革命》，通過這個難得的機會跟大家交流一下這本書的一些觀點。

我們看到過去，傳統的產業鏈條呈現網狀形態，生產企業可達上萬家。以凍品產業為例，其下游客戶群，即幾十萬家餐館，有一個網狀的供應鏈體系，大量餐館到大量的凍品生產企業之間形成了一個網狀交易的產業鏈生產關系，這種生產關系形成了多對多的互相博弈，從產業鏈上空看到這種交易形態是追求“個體最優”，是無序的，內耗嚴重的。

產業互聯網就是要把這無序的生產關系變成有序的生產關系，把終端的經銷商、生產廠家、物流商、研發機構、設計機構、金融機構通過數字化手段團結在一起，構成“十四五規劃”中所提到的“數字產業集群”，使得整個產業鏈高效運轉。 出現這種“數字化產業集群”的產業鏈市場隨處可見包括紡織、五金、汽車配件、塑料、家具等等。

改變產業鏈的供應鏈結構

產業互聯網（或者說產業數字化）的本質是改變傳統的產業鏈條。 如上圖所示，右側是傳統的產業鏈條。它起源于供不應求的上世紀70、80年代，對單個生產企業而言，供應鏈體系呈金字塔狀，由生產企業通過層層的批發環節到達終端門店和客戶。

隨著供求平衡和競爭加劇，產能過剩，生產企業為王轉向需求側為王。過去的產業鏈結構發生了巨大改變，大量優秀的終端經銷商和生產企業團結在鏈主企業周圍，變成了蝴蝶結形。 需求撬動供給，它形成了反向供應鏈，實現了產業級別的C2M。 這種新的生產關系圍繞著客戶，因需而變，其投入產出函數與消費、互聯網客戶場景、大數據、人工智能相關聯，形成了“產業鏈最優”。

數字產業集群——灰狼群

無論是工業時代還是消費互聯網時代，傳統產業市場主要有兩類角色，一類是老虎企業，一類是狐貍企業。老虎企業占據市場份額的前四、五位，占比為百分之二三十，剩下的市場份額以大量狐貍企業，即中小企業為主。他們憑借與客戶的關系，及時把握市場機會，獲得市場份額。所以，在中國產業快速發展時，絕大部分產業的結構是碎片化的。

在數字時代來臨之后，除了這兩個物種外，還有 灰狼群物種 。它有如下特征：

第一，以市場和客戶為導向。 圍繞著某一個產業鏈市場，面對特定的客戶群提供最優的供應鏈體系，形成整個數字網絡。

第二，根據對產業鏈結構中角色的認知以及未來發展趨勢的判斷，決定跟哪些角色合作。

第三，交易在線。 （以凍品為例）當大量食配商在線上集采團購時，能用低廉的交易費用獲得優質產品，這樣就實現了B2B在線交易反向供應鏈的形成。鏈主企業則形成了產業大數據。最終，產品流、資金流、物流圍繞交易流，形成新的在線市場。

第四，頭狼企業（我們稱之為鏈主企業）提高整體的競爭力，實現產業鏈最優、共生、共享、共榮。

研究消費互聯網的平臺企業，與研究產業互聯網的灰狼群生態有非常大的區別。平臺企業與其生態對象是非合作博弈，平臺企業“以利己”為特征。 產業互聯網的灰狼群生態則不同，在產業鏈中，狼群在頭狼企業的指揮下，各自分工，互相信任，形成一個競爭力的整體。 如果把一個灰狼群物種拆成平臺企業與其生態割裂，就會陷入“只見樹木，不見森林”。

在產業數字化過程中，經常會看到很多人單獨去研究頭狼企業，這是一個很大的誤區。

灰狼群是一個新的物種。

產業互聯網企業的競爭力不取決于頭狼企業，而是灰狼群生態的競爭力。有了灰狼群生態之后，鏈主企業才有存在的價值“皮之不存毛將焉附”。 這種新物種的特殊性在于一方面作為整體參與微觀的競爭，另一方面改變產業的結構實現產業升級。

頭狼企業有三個特征：第一，利他賦能，目的不是為自己服務，而是為生態合作伙伴服務。第二，形成產業大腦，通過大數據驅動保證生態的競爭力；第三，指數增長，形成生態之后，其生態競爭力，實現頭狼企業基于生態的飛輪效應，最終形成指數型增長。

很多投資人投的產業互聯網企業（頭狼）經常到了C輪，D輪也會死亡，有一部分原因是因為聚焦到微觀的頭狼企業角度去研究產業數字化生態形成，而非站在產業鏈角度研究產業鏈之間關系，研究產業鏈角色在數字時代的變遷，從未來看現在；沒有站在產業數字化生態形成與頭狼關系角度去幫助頭狼企業成長。

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產業鏈及互聯網的認知

重構產業鏈

灰狼群更新了我們對產業鏈的認知。傳統認知的“市場 企業”兩分法分析框架開始進入數字時代經濟學家拉爾森提出的“市場 產業組織（企業間協調）、企業”三分法的分析框架。 數字化產業組織（灰狼群）的形成，數字化產業組織之間，數字化產業組織與老虎企業之間競爭，數字化產業組織改變產業的必然性和產業升級關系等課題，是這本書研究的主要課題。

當前有兩種不同的產業鏈：一種是典型的 分銷產業鏈 ，由零售市場和流通市場組成，它們中間的交叉節點是終端經銷商。終端經銷商跟廠家之間形成流通市場，跟客戶之間形成零售市場；另一種是 直銷產業鏈 ，廠家直接銷售產品給下游的企業客戶，沒有中間流通環節。

這兩種不同的產業鏈會有不同的產業數字化的重構路徑。消費互聯網對傳統產業鏈有影響，是因為在過去20年，互聯網成為了零售市場，交易在線使得新市場的商流影響到了線下的消費品零售市場的商流。消費互聯網市場的崛起，側重改變了線下零售市場為主。各種電商平臺是一種非合作博弈市場，形成平臺企業為主導的利己生態。

可以看到，今年國家對消費互聯網的平臺企業出臺了很多壟斷限制措施，在這樣的平臺生態中，除了消費者，其他參與者和平臺是博弈對手方，而且是弱勢方。而產業互聯網的灰狼群新物種的產生，其內部是一種合作博弈市場。它的方法論體系是在舊大陸團結應該團結的先進力量，然后消滅舊大陸中的其他存量市場中落后的角色和勢力，最終重新分配存量蛋糕，實現優秀中小企業聯合在一起的共同富裕，實現產業升級。

簡言之，灰狼群生態需要團結產業鏈里面的資源和相關的優秀產業合作伙伴，做好各自分工，改變舊世界，打造新世界。

在產業互聯網領域，每一個細分的傳統產業鏈市場都有機會重構?；谙M互聯網和產業互聯網不同的認知，在上半場而言，互聯網是市場，而在下半場，互聯網是工具。 平臺屬性只是鏈主企業里的一個屬性，更多是要支撐整個產業鏈的重構，最終實現產業鏈最優。 消費互聯網的平臺企業和產業互聯網的鏈主企業的底層邏輯是不一樣的，從經濟學的第一性原理角度來說，它們是完全不同的物種，前者是非合作博弈市場，形成壟斷，最終遏制創新，后者實現產業鏈的生態正和博弈，帶來產業鏈升級，是值得鼓勵的。

有意思的是，產業互聯網可以反攻消費互聯網。消費互聯網的本質是線上零售市場，形成商流和交易流的轉移。這一過程中，消費互聯網的電商存在很多體驗上的問題。產業互聯網時代最終會賦能小B端（碎片化店主和私域流量主），賦能他們用數字化手段來服務好周圍2-3公里的人群，讓人群用同樣的價格享受更優質的服務，所以這種新生態會對現有電商形成潛移默化的沖擊。另一方面，一些消費互聯網的電商大平臺企業也在走向線下，但我對他們的模式持保留態度。線下的消費場景非常碎片化，控制住某一個店主節點沒有太大的戰略意義，花了幾百億甚至上千億的錢去做這樣的布局是有些問題的。

模塊化產業組織的基礎認知

灰狼群生態非常貼近產業經濟學中“模塊化產業組織”這一概念。它最早來自于豐田、IBM，豐田企業的汽車制造，在生產中大型復雜產品時進行做模塊化設計，形成生產企業的競爭優勢。后來日本的經濟學家青木昌嚴看到了硅谷的創新生態，認為這也是模塊的組織。但后者是一種松散耦合的模塊化產業組織，和灰狼群的模塊組織有很大的區別。所以鮑德溫和克拉克提出“模塊化產業組織是一種新型的高效產業組織和運營方式，能在新的經濟條件下取得成功”。

灰狼群的模塊化產業組織有生態租金，例如李嘉圖租金強調分工帶來的紅利，熊彼得租金強調創新紅利，以及網絡關系租金等。很多學術專家提出產業互聯網跟消費互聯網也有所謂的網絡效應，這是錯的。

對于消費者而言，它有天然的群聚效應。 當產業互聯網階段賦能小B的時候，B這個節點本身不會形成滾雪球效應，更多通過鏈主企業賦能之后樹立標桿，利用產業資源形成滾雪球效應，最終構建價值網絡關系，不在市場上單獨參與競爭，而是作為一個灰狼群生態與老虎、狐貍企業搏斗。

這個生態本質上是一個價值分工網絡關系。另外，理查德租金更強調稀缺性和獨占性帶來的紅利。后者能夠解釋為什么灰狼群生態在一個產業市場脫穎而出后，能獲得市場份額，打敗老虎企業跟狐貍企業，這就是主流趨勢的經濟學第一性原理。

數字時代關于市場的基礎認知

之前我們已經提到，知名經濟學家拉爾森認為企業與市場的握手將會導致從企業、制度二分法分析向企業、企業間組織和市場三者的分析框架轉變。企業組織也叫企業協調，在工業時代，他們相對松散，比較短期，對整個產業結構影響偏弱。雖然拉爾森很早提出市場三分法的分析框架，但絕大部分從業者還是使用二分法框架看待市場。

產業互聯網和數字生態形成的新的企業組織協調，它帶來的沖擊力和革命性與傳統的企業組織協調完全不同。產業互聯網的兩個主體是組織和鏈主，本質上，這種組織是利他的，只有這樣，組織建成之后才有相應的盈利空間。

模塊化產業組織反應了不確定的時代里的產業鏈碎片化市場，以及面對這種不確定性的市場時的脆弱反應，體現了亞當斯密的“分工”和科斯“交易費用”理論沖突的完美解決。產業互聯網的灰狼群作為一個整體，中間沒有內耗，把交易費用降到最低，形成了彈性應對市場的能力，不像老虎企業，到一定規模后無法擴大，并且在出現大事件時會倒塌，例如疫情。

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灰狼群帶來的影響

影響主要有三類。

第一，微觀上，它參與市場的競爭，對現有市場中個體企業經營有很大的影響。

第二，新型的灰狼群模式出來后，會對消費互聯網平臺的數字生態以及其他的灰狼群生態造成很大的影響。產業鏈圍繞某一主體會形成多種生態，例如圍繞餐館會形成蔬菜和生鮮的數字生態。這種數字生態是由產業鏈市場中價值分工的成千上萬家中小企業，形成合力，參與市場競爭。這種競爭不同于過去個體企業的競爭，會導致批量的企業倒閉，對產業鏈的結構形成重大的沖擊。傳統情況下餐館到消費者之間是直銷產業鏈的關系，餐館最終把貨賣給了消費者；當美團跳出這個產業鏈條到上游產業鏈，帶著幾十萬家餐館的資源建立食材配送平臺，這會對上游的食材產業鏈條形成非常大的沖擊。梳理它的產業鏈結構和它的重合的要素，就會發現所謂的“降維打擊”更多是跨鏈的競爭。消費互聯網表現為零售市場的跨鏈現象。產業互聯網同樣也是如此，而且“降維”跨鏈現象會更為明顯。

第三，宏觀上，對整個產業鏈結構會形成很大的影響。這是非常典型的數字生態帶來的三個方面的影響。

企業數字化轉型是企業數字化或信息化的過程。在1978年之后國家成立了相應的信息化小組來推動企業數字化、信息化，這個過程中間可能有一些投資機會，但是國內當時沒有一級市場風險投資機構，投資成功的幾率很小。到1998年前后消費互聯網市場才誕生，同時也出現了數字技術，手機、大數據技術、云計算、人工智能，這些技術一定程度上幫助了企業數字化的轉型。產業結構里零售市場不斷改變，這當中無數投資人進入消費互聯網賽道，投資了消費互聯網平臺企業。這改變了產業鏈的零售市場。

到了下一個階段，另一個能夠改變產業結構的大賽道就是產業互聯網。它的風口時間這幾年才開始，所以會帶來更大的機會。這改變了所有產業鏈（包括消費品）的零售市場和流通市場。當我們看到有改變產業結構的商業模式的機會時，產業互聯網就是“站在風口上的豬”。

數字技術里面也有很多熱門的小賽道，如AI、大數據等，但它們不足以改變產業結構。某些產業鏈條比如一些直銷產業鏈市場，有可能會形成工業互聯網，但是絕大部分產業鏈市場最終會形成產業互聯網。 所以企業在數字化轉型的時候只有兩條路徑，一條是封閉的，圍繞主營業務進行局部的數字化轉型，帶來個體最優；另一種格局更高，改變整個產業結構，推動整個產業的數字化結構大調整，那就是產業互聯網。

總結一下，過去的投資領域是個體競爭的時代，而現在投資領域已經進入到了數字生態競爭時代。當消費互聯網還是平臺企業的時候，數字生態被忽略了，人們更關注平臺企業的商業模式，以及相關的新市場總結出的一些經典模式，如長尾效應。但是在產業互聯網階段，數字生態競爭的時代便到來了。這是一種躍遷，傳統的經濟學和管理學不再適用數字生態出現現象下的研究和經營指導了。

在過去，關于企業間組織，關于數字生態作為一個整體去研究的基礎理論和方法論相對較少。我的新書《灰狼群效應——產業數字化臨界點》圍繞這個主題提供了一種方法，理解數字時代，生態時代出現的體系和規律，解決了幾個問題：

第一，數字時代，跨鏈競爭導致產業鏈的邊界模糊和動蕩，企業如何認知“降維”和應對問題。

第二，在數字時代產業鏈結構動蕩的過程中如何理解角色的變化和所在市場內部模糊的問題。

第三，產業鏈重構的問題，做到數字生態形成相應的路徑實現。

在書中，我 首先提出要從產業鏈的角度思考企業組織。 關聯產業鏈的結構里有很多新的定義，例如強勢產業鏈，弱勢產業鏈，緊密關聯產業鏈，松散產業鏈，要梳理產業鏈的關系，然后再基于產業鏈關系結構，分析未來被“降維”沖擊的可能性。

隨后，我梳理出了數字時代，五個會改變產業鏈結構的勢力，它們來自產業鏈的外部和內部，最終會形成產業鏈戰略。在數字生態時代到來之后，整個產業的結構不再穩定，十分模糊。分析對產業結構有影響的這五個力，根據它們的不同制定相應的產業鏈戰略，這無論對于生態，還是現在的企業，都是一件非常重要的事情。

其次，要關注所在市場的內部結構。 在數字時代，每一個現有產業價值鏈市場中的角色，都會發生很大的變化。對一個產業鏈重構時一定要解構，把森林里面的物種生活習性、分布間的關系，全部梳理出來，只有通過系統化的解構，才有可能去協助潛在的鏈主企業家去重構建設灰狼群，這可能涉及到幾千個量化的數據，要獲得產業黑森林的“X光片”，我稱之為“全產業鏈圖譜（分析）方法論”。

同時要關注數字化生態的構建路徑，需要有獨特的生態商業模式畫布 （而非硅谷針對單個企業的商業模式畫布）。要梳理整個生態構建的最小可行性生態，終局生態，以及中間的路徑，包括中間的鏈主企業如何盈利等。這些因素非常復雜，如果創始人沒有方法論體系，完全憑借經驗試錯，那么這種經驗就是錯的，會付出很高的代價，最終并沒有真正實現數字化生態的發展目標。我們還是應該在一個方法論的指導體系下，實現產業鏈的重構。

前面提到灰狼群形成離不開三個重要因素： 產業鏈間關系分析及應對 （Structure of relate industry chain）、 目標產業鏈內部的結構關系 （structure of focused industry chain）、 鏈主企業自身的資源能力稟賦 。最終通過生態商業模式畫布（Plan&Performance）實踐構建生態。這構成了認知數字時代，產業森林生態崛起的SSP分析范式。

這也是“混沌個體”宇宙時代，進入到“星系生態”宇宙時代的“躍遷”認知的開始。

問

Qustions

&

答

Answers

Q1：在您投資或者擔任專家顧問的產業數字化項目里，有沒有特別符合灰狼群描述生態的案例？

趙老師： 日本711的本質就是灰狼群生態。這種生態進行了真正的價值創造，鏈主企業能夠真正獲得紅利，而不像現在的一些產業互聯網企業，利潤很少。后者更多是拿錢去做集采，而不是實現產業鏈最優。企業如果進行相應的管理咨詢，把效率提升10%，整個利潤收益就會很好。一家兩千億規模的產業鏈市場，如果能夠進行重構最優化，提升10%的效率，就帶來了200億的利潤。但是如何重構、實現所有價值創造和產業鏈最優？這需要花時間和精力研究，而不是單純用消費互聯網的邏輯做產業互聯網，進行融資集采。以目前的資金量或其他優勢，把純線下交易搬到線上無法創造新價值。就像看病一樣，要解構完產業鏈后，獲得“X光片”，找到它的的病灶，然后對癥下藥，而不是靠簡單的走訪調研，憑經驗治病人。

Q2：整個產業鏈條當中，怎樣的節點或者企業比較適合鏈主角色？

趙老師 ： 這可以從兩個角度回答：第一，產業鏈的價值角度；第二，體量的大小。從產業鏈的角度來講，第一類是流通的大批發商。一方面，它連接了下游的終端經銷商；另一方面，連接的廠家。同時資金實力足夠，數字化能力不錯，因此有機會轉型成為產業互聯網鏈主企業。第二類是終端零售的中大型連鎖，因為它在需求端有需求量，可以去打磨所謂的終端賦能能力，開放給更多的終端，再返向撬動生產供給端。第三類是生產企業。很大程度上來講，大型的生產集團要去轉型很有難度，因為他的下游市場都是自己的品牌和渠道，他是老虎企業，很難揮刀自宮，開放自己的市場營銷網絡開放給其他生產企業，小米算是不錯的，有節制的，把自己限定自營的優質品類比如手機，然后開放給其他企業。大型生產集團，也可以圍繞上游半成品和原料的產業鏈，來做產業互聯網鏈主企業，構建數字生態。因為它有很強的對上游的供貨商議價能力和話語權。從企業的規模大小來說，小企業肯定被排除；中大型的產業公司可以找投資人融資，搭建商業模式，也可以聯合形成產業集群。還有一類特殊的創業者，專注于基于消費品或者場景的產業鏈。由于消費品和人體驗相關，對于這類企業家而言，年輕一些問題不是很大，哪怕產業資源少一些，但有認知，也可以在資本的幫助下，針對特定的消費品產業鏈進行產業互聯網的創業。

Q3：您提到匯通達作為一個家電下沉市場流通的鏈主，我認為吻合度并不是很高。無論是從下沉市場本身的運營能力、品牌影響力、供應鏈能力、選品能力，還是家電本身產品端產品設計、制造、開發、流通都不是特別頂尖。可以進一步具體分析一下嗎？

趙老師： 灰狼群生態的解構與重構是一個過程，從點到線再到面，而不是立刻做到最好；要經歷從建立一個點（井岡山），到實現交易在線，最終服務角色深度參與改變整個鏈條市場的過程，而不是一僦而成；最后所有的生態變成利他的，形成正和博弈，而不是去壓榨合作方。目前不是所有的價值創造都能夠完滿實現，還有很多問題。就像71 1，它占日本零售市場40%的份額。表面上是個零售企業，其實是灰狼群模式。這兩類模式有個交集，711剛好屬于利他賦能的交集中。它和其他企業有不同的地方，有自身的問題。但是總的而言，它的框架、思維、路徑和細分市場產業鏈的重構是可行的。

Q4：在您描述的產業森林里，比如老虎企業和狐貍企業經歷了灰狼群的挑戰，您覺得他們未來面臨的情況或者出路是什么樣的？有哪些轉型或者在重構的過程中必然會消亡嗎？您怎么看待這個生態的終局？

趙老師： 我認為大量的狐貍企業中，一部分會進化成灰狼群一部分；還有一部分落后的企業最終會慢慢被淘汰，但是老虎企業生態基于它獨特的資源稟賦優勢和競爭能力，大概率會存在。未來的市場會形成數字生態市場，其中有兩類生態進行競爭。一類是老虎生態，它們會做相應的調整，畢竟這個產業鏈里有它的品牌優勢或者先發的生態優勢，還有一類就是狼群生態。當然，老虎企業在競爭中也可能會突破他的天花板，所以生產企業的市場份額都沒有增加太多，可以開放生態，做成更大的一個空間，這是一種新的躍遷。

Q5：產業整合有什么切入點，比如如何判斷有宇宙大爆炸，才能形成上面描述的場景，什么因素導致這些變化的爆發？

趙老師： 現在已經開始爆發，只不過頭狼企業爆發的姿勢不對，現在形成了很多黑洞，不是真正的星系。剛才提到企業間的組織，這種新的形態是之前沒有的，原來則是憑著一些經驗和經濟學的一些背景，形成一套可參考的方法體系。產業互聯網2B這件事情如果只靠鏈主企業家自身的“經驗試錯”，很容易會出大問題的，因為這是推翻舊世界建立新世界。這是產業鏈革命。革命本來就九死一生，一不小心就成了“山大王”或者消亡。有方法論體系下不斷的測試和迭代，成功的概率會高很多，這是“理性試錯”。這也是我花數千個小時寫這本書的原因。

Q6：交易平臺、數據平臺、云工廠是產業互聯網發展的不同階段，產業互聯網產品形式有哪些？

趙老師： 實際上是三個階段。首先，重構整個生產關系，出現產業互聯網生態。第二，需求驅動供給，實現工業互聯網。通過需求去撬動、指揮生產企業進行柔性制造和配套，然后由鏈主企業去支持，提升成功率，產生明顯的經濟和社會價值?，F在的工業互聯網都是點狀的，沒有化學反應，而且很多時候中小生產企業的需求不是提升效率，而是訂單。

第三，萬物互聯網。有了第一步和第二步的生態后，再采用萬物互聯網，生產制造出來的產品與客戶端鏈接，真正實現萬物互聯。只要踏踏實實做好價值分工，研發出好的產品、技術，有好的生產企業可以承接，然后快速地進行市場轉換，就可以形成供應鏈整合、市場整合和技術創新的三維一體，高效運營產業鏈。這是絕大部分的產業鏈升級走的三個階段。

Q7：請舉例特斯拉等新能源汽車產業互聯網的結構分析和演變展望。

趙老師： 產業互聯網進行數字化的結構和重構并不針對寡頭市場。汽車行業，尤其是新能源，基本上接近于寡頭，因為它的數量有限，一端是有限企業，另一端是諸多碎片化供應商。這種相對半封閉的壟斷很難用產業互聯網去重構，要依靠國家的政策打破壟斷才有可能實現。但是，進行解構時可以圍繞書中產業鏈圖譜的結構方法論，把整個汽車市場的產業鏈結構做系統化的分析，拿到幾千個數據，知道這個產業的問題在哪兒，要去搶哪些節點，怎么去把控戰略點。不光是對鏈主企業，這個方法對相對傳統的大企業也是有用的。解構不單純依賴產業互聯網。